要在本國市場建立牢固的市場份額與行業(yè)的領(lǐng)先地位，一旦到了本國市場的競爭白熱化、市場漸趨飽和、增長機會顯著減少的時候，中國企業(yè)才應(yīng)當認真考慮進行海外擴張。

凡是成功的跨國公司，無一不是先從本國市場發(fā)展、壯大，羽翼豐滿之后，才到海外尋找新的市場與投資機會的。這樣的路徑在所有跨國公司的發(fā)展歷程上都可以得到印證。中國企業(yè)先考慮從本國開始發(fā)展，然后再拓展其在全球的市場。

2 向創(chuàng)造型轉(zhuǎn)型

中國制造業(yè)以往低成本、薄利潤的經(jīng)營模式將難以為繼，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。我國必須實現(xiàn)由低端制造業(yè)為主轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端，通過技術(shù)進步、創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)提升產(chǎn)業(yè)價值，由中國制造轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊鴦?chuàng)造。在中國將發(fā)生的是歷史上參與人數(shù)最多的工業(yè)革命，這場革命需要10年、20年甚至是一代人的努力才能完成。從有形的中國制造到無形的中國創(chuàng)造，發(fā)達國家過去100多年走過的道路值得我們借鑒。

擁有自主創(chuàng)新能力對中國制造業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。首先就是要建立強大的人力資源基礎(chǔ)，必須對教育、培訓進行大量的投資，對人力資本進行投資。這是對企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、地區(qū)經(jīng)濟、國家經(jīng)濟的崛起的根本所在。在這一點上，美國做得很好。優(yōu)秀的教育體系集中了世界上龐大的科學家和研究群體，世界各地的最優(yōu)秀的人員向美國流動，同時美國也有良好的機制保留優(yōu)秀的人才。

其次，建立一個非常良好的金融體系以提供資金，用于研發(fā)、創(chuàng)新行為，并且給這些行為以足夠的回報。在過去的20年里，活躍的中型投資行業(yè)和發(fā)達的高流通性股票市場被認為是美國信息通信和科技行業(yè)增長的動力。這也為中國相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了借鑒。

其三，對知識產(chǎn)權(quán)必須要有強有力的保護，只有知識產(chǎn)權(quán)得到保護，才能最大限度地提高研發(fā)和創(chuàng)新的積極性，刺激對研發(fā)和創(chuàng)新的投資。從根本上來說，保護知識產(chǎn)權(quán)，是從根本上保護中國人的最大利益和長遠利益。

中國創(chuàng)造能一步到位嗎

20世紀80年代中期，還沒有中國制造這個概念，當時頗有一些“高人”諷刺中國產(chǎn)品只能在美國的地攤上賣，連超市也進不了。20年后，又有一些人沉迷于中國制造的表面繁榮。實際上，中國制造既沒有某些人想的那么糟糕，也沒有某些人想的那么好。中國制造的危機和潛力同樣巨大，中國創(chuàng)造的貧乏和潛力同等驚人。具體到企業(yè)，則分別面對不同的挑戰(zhàn)：

對于沒有中國制造的企業(yè)，是否能首先實現(xiàn)中國制造？對于已經(jīng)有了初步的中國制造的企業(yè)，是否能從組裝車間進化到工廠、再進化到高效率的精益制造？

對于大規(guī)模生產(chǎn)、為大眾制造的企業(yè)，是否也能為“小眾”制造？

對于單純制造型企業(yè)，是否能實現(xiàn)推出自有品牌，向價值鏈的高端進軍？

對于貼牌生產(chǎn)的企業(yè)來說，自己是否能創(chuàng)牌？

對于領(lǐng)先企業(yè)來說，是否能盡快掌握核心技術(shù)，成為中國創(chuàng)造的旗手？

對于不能直接掌握核心技術(shù)的制造型企業(yè)，是否能先從“設(shè)計”入手，做到有聲有色？

由于中國經(jīng)濟的二元化結(jié)構(gòu)，未來的中國制造和中國創(chuàng)造將長期存在共同發(fā)展，我們必將看到一幕結(jié)構(gòu)復雜、內(nèi)容多元化、光彩照人的大制作，就像過去20年已經(jīng)發(fā)生的那樣。讓我們不得不思考：中國創(chuàng)造能一步到位嗎？我們要理性地看待我國的制造業(yè)冬天的到來。

家電行業(yè)如何面對冬天？

今天在我國家電企業(yè)的“冬天”，比較明顯的現(xiàn)象是空調(diào)產(chǎn)品線。

但是，這一年，格力、美的依舊實現(xiàn)了又快又好的發(fā)展，銷售增長率均在25%以上。

有意思的是，一直以“空調(diào)三甲”形象出現(xiàn)的海爾空調(diào)，卻在這一年拉開了與格力、美的的距離。甚至有媒體稱，中國空調(diào)正在從“三足鼎立”變成“雙寡頭”格局。

一個問題是：為什么當大多數(shù)空調(diào)企業(yè)高喊“冬天來了”的時候，格力的境遇卻與眾不同？

“格力”為什么會成功？

1 格力的核心競爭力引領(lǐng)先鋒

格力是一個與眾不同的企業(yè)。當大多數(shù)同行企業(yè)熱衷于制造嘩眾取寵概念時候，格力將企業(yè)戰(zhàn)略重心調(diào)整到了產(chǎn)品創(chuàng)新及新品牌的發(fā)展上，不張揚、勤懇務(wù)實，于是，格力贏得了客戶認同。中國從來都不缺少聰明的企業(yè)，卻缺少智慧型企業(yè)。聰明企業(yè)與智慧企業(yè)的區(qū)別在于：前者天天想的是如何不被人淡忘，結(jié)果它被人遺忘了；后者天天想的是如何作出好產(chǎn)品，結(jié)果客戶記住了它。作為營銷界人士，這些年我一直思考一個問題：為什么新概念層出不窮的中國家電企業(yè)，始終難以躋身國際品牌行列？中國家電企業(yè)的問題到底在哪里？

答案只有一個：中國企業(yè)缺乏長遠戰(zhàn)略，始終未能建構(gòu)出核心競爭力的品牌。我很欣賞華為，甚至預言它是我國第一個躋身國際企業(yè)之列的企業(yè)。為什么？因為從本質(zhì)上講，華為屬于技術(shù)型企業(yè)，海爾則屬于營銷型企業(yè)。技術(shù)型企業(yè)靠技術(shù)進步推動企業(yè)發(fā)展，營銷型企業(yè)用營銷手段推動企業(yè)發(fā)展。技術(shù)是本，營銷是末，不可本末倒置。絕大多數(shù)國際企業(yè)，都屬于技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，如諾基亞、索尼、三星等。

相反，一旦一個企業(yè)將營銷置于至高無上位置，這個企業(yè)必定難成大器。道理再簡單不過，企業(yè)在營銷推廣上投入的資源與心智越多，在產(chǎn)品創(chuàng)新上投入的資源與心智就越少，所謂“魚和熊掌不可兼得”。為什么中國產(chǎn)品在國際市場上始終被視為“質(zhì)次價廉”？平心而論，確實是我們的產(chǎn)品和人家的有差距。

2 格力的遠見成就未來

我國企業(yè)似乎并未認識到自己的不足。2007年以來，最愛出風頭的中國彩電企業(yè)，市場份額不斷被外資品牌蠶食，城市地盤節(jié)節(jié)失守，農(nóng)村市場岌岌可危。情急之下的國產(chǎn)彩電企業(yè)，似乎已經(jīng)方寸大亂，一會說外資品牌“有傾銷嫌疑”，一會又說它們“已經(jīng)喪失核心技術(shù)”，但是，不論哪一條都拿不出有說服力的證據(jù)。我曾經(jīng)在一個平板電視研討會上提請國產(chǎn)彩電企業(yè)思考一個問題：為什么同屬于家電產(chǎn)品，客戶買彩電首選外資品牌，而買空調(diào)首選格力、美的？我說：“當你們想明白這個問題的時候，你們就有希望了”。

格力的成功帶給我們什么樣的借鑒？

2008年春天，海爾就忙不迭地放出“漲價”的風聲。成為當時行業(yè)乃至全社會共同關(guān)注的問題。審時度勢之后，格力宣布“2008年空調(diào)不漲價”。