但在跟格林伯格交往的過程中，還有一件事給我留下了深刻的印象：記得有一天早晨，當(dāng)他和我們的CFO 愛德·馬修斯(Ed Matthews) ，還有我一起在一家酒店結(jié)賬的時候，我手里拿著美國運(yùn)通卡金卡。突然，我感到有人抓住我的胳膊——我一直沒注意到格林伯格原來就在我后面——他問，“為什么你的卡是金色，而我的卻是綠色的？”我有些吃驚地回答：“因?yàn)槲叶喔读?0 美元?！彼⑿α艘幌?，然后放開了我的胳膊?？晌也⒉粫虼诉@次的事情就認(rèn)定漢克·格林伯格有自卑情結(jié)。我想，可能他只是想擁有一些別人擁有的東西罷了，以及別人所沒有的東西，僅此而已。
而且毫無疑問的是，即便是格林伯格在剛進(jìn)入AIG 的時候的確感覺自己有些不足，但他后來所取得的成就足以讓他克服所有這些心態(tài)。在剛來到這個國家的時候，他并沒有立刻成為其中的一員。他本人也非常清楚地意識到了這一點(diǎn)。再加上揚(yáng)曼和崔迪的祖上都是來自英國的純正美國人，所以這會給格林伯格帶來進(jìn)一步更大的壓力。正因如此，他很看重能夠加入像Links 和Brook 之類的俱樂部?？扇缃袂闆r已經(jīng)不同了?，F(xiàn)在他已經(jīng)是這個國家的一份子了——他成了美國外交事務(wù)委員會的副主席，亞洲協(xié)會的主席，他甚至還被邀請加入了加利福尼亞的波西米亞樹林(Bohemian Grove) 俱樂部。以往的典型美國人是吉姆·羅賓遜(Jim Robinson) ，他出身于亞特蘭大的一個銀行家家庭，后來成為了美國運(yùn)通的主席。格林伯格不是很喜歡羅賓遜，他有一次甚至想要收購羅賓遜的公司，只是后來被他的董事會或史帶合伙人公司勸止了——這可能是他最后悔的一次決定。另一方面，格林伯格并非真的對猶太同胞充滿熱愛，除了曾經(jīng)向Riverdale 的老年人之家(Home for the Aged) 提供過捐助外，他很少參與猶太人的活動。
對于任何人來說，要想學(xué)會在AIG 生存，首先就必須學(xué)會管理好漢克·格林伯格。當(dāng)然，無論在任何一家公司工作，學(xué)會管理上司都是一件非常重要的事情，但當(dāng)你的上司是格林伯格的時候，這件工作就會變得更加困難——因?yàn)橥ǔＤ銜X得應(yīng)該是漢克·格林伯格在管理你。管理格林伯格并不是一件容易事，不過還是有一些秘訣的。第一個秘訣就是，當(dāng)你遇到一些可能會引起爭議的話題的時候，比如說那些他很可能會表示不同意見的話題時，一定要在私下里跟他討論。他不喜歡大家公然反對。但當(dāng)一對一地進(jìn)行討論的時候，他幾乎總是能夠認(rèn)真地聆聽，甚至?xí)邮苣愕慕ㄗh。第二個秘訣要更加困難一些：在跟格林伯格談話時，設(shè)法讓他認(rèn)定嚴(yán)厲斥責(zé)你不會達(dá)成目標(biāo)。做到這一點(diǎn)很微妙，但我相信，漢克心里一定非常清楚，當(dāng)他向我大發(fā)雷霆的時候，我通常只會繃著臉，讓他明白如果他對我大吼大叫，不會讓我有更多的成就，只會讓我不怕。
格林伯格非常善于管理自己身邊的人。我至今還記得，在我剛加入AIG 時，有一次我們在格林伯格的會議室召開一次關(guān)于菲律賓問題的會議。當(dāng)時菲律賓美國人壽保險公司的總裁凱撒·扎拉米亞也在場，此外還有八九位其他執(zhí)行官。我們坐在格林伯格辦公室左側(cè)的會客廳里，他從連接兩個房間的門里走出來。他還沒有坐在“自己”的座位上( 經(jīng)常來這里見格林伯格的人都知道他喜歡坐在哪兒，并且會想辦法把那些不小心坐在格林伯格座位上的人，即便是非常重要的客人，請到其他座位上去)，就開始為即將討論的在菲律賓發(fā)生的問題大發(fā)雷霆。只聽他破口大罵了五分鐘左右，中間停頓了一下，接著讓薩拉梅亞解釋了一下眼前的問題，然后又聽了一下其他人的解釋。接下來會議又持續(xù)了30 分鐘，格林伯格發(fā)布了一些指令，隨后我們一邊安靜地離開，一邊暗自慶幸會議終于結(jié)束了。當(dāng)時格林伯格并沒有給我分配任何任務(wù)，而我當(dāng)然也不會主動請纓。
五分鐘不到，我再次被叫到了格林伯格的辦公室參加下一個會議?？雌饋砗孟駝偛攀裁炊紱]發(fā)生一樣。格林伯格態(tài)度優(yōu)雅、幽默，我們交談得非常愉快。這種會議一天可能有好幾個。在經(jīng)歷過幾次這樣的事情，或者說見識過幾次格林伯格的雙重性格之后，你就會明白格林伯格究竟是怎么一回事。如果你想不出其中的意義就會每天生活在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢之中，生怕碰到格林伯格身上可怕的一面。我慢慢意識到，而且我想我的判斷應(yīng)該是正確的，格林伯格的這種做法至少有一部分演戲的成分在里面。毫無疑問，他有時候的確非常生氣，但他這樣做有時候也的確是為了讓別人明白他的意思。當(dāng)他希望通過表演的方式來達(dá)到后一個目的的
而且毫無疑問的是，即便是格林伯格在剛進(jìn)入AIG 的時候的確感覺自己有些不足，但他后來所取得的成就足以讓他克服所有這些心態(tài)。在剛來到這個國家的時候，他并沒有立刻成為其中的一員。他本人也非常清楚地意識到了這一點(diǎn)。再加上揚(yáng)曼和崔迪的祖上都是來自英國的純正美國人，所以這會給格林伯格帶來進(jìn)一步更大的壓力。正因如此，他很看重能夠加入像Links 和Brook 之類的俱樂部?？扇缃袂闆r已經(jīng)不同了?，F(xiàn)在他已經(jīng)是這個國家的一份子了——他成了美國外交事務(wù)委員會的副主席，亞洲協(xié)會的主席，他甚至還被邀請加入了加利福尼亞的波西米亞樹林(Bohemian Grove) 俱樂部。以往的典型美國人是吉姆·羅賓遜(Jim Robinson) ，他出身于亞特蘭大的一個銀行家家庭，后來成為了美國運(yùn)通的主席。格林伯格不是很喜歡羅賓遜，他有一次甚至想要收購羅賓遜的公司，只是后來被他的董事會或史帶合伙人公司勸止了——這可能是他最后悔的一次決定。另一方面，格林伯格并非真的對猶太同胞充滿熱愛，除了曾經(jīng)向Riverdale 的老年人之家(Home for the Aged) 提供過捐助外，他很少參與猶太人的活動。
對于任何人來說，要想學(xué)會在AIG 生存，首先就必須學(xué)會管理好漢克·格林伯格。當(dāng)然，無論在任何一家公司工作，學(xué)會管理上司都是一件非常重要的事情，但當(dāng)你的上司是格林伯格的時候，這件工作就會變得更加困難——因?yàn)橥ǔＤ銜X得應(yīng)該是漢克·格林伯格在管理你。管理格林伯格并不是一件容易事，不過還是有一些秘訣的。第一個秘訣就是，當(dāng)你遇到一些可能會引起爭議的話題的時候，比如說那些他很可能會表示不同意見的話題時，一定要在私下里跟他討論。他不喜歡大家公然反對。但當(dāng)一對一地進(jìn)行討論的時候，他幾乎總是能夠認(rèn)真地聆聽，甚至?xí)邮苣愕慕ㄗh。第二個秘訣要更加困難一些：在跟格林伯格談話時，設(shè)法讓他認(rèn)定嚴(yán)厲斥責(zé)你不會達(dá)成目標(biāo)。做到這一點(diǎn)很微妙，但我相信，漢克心里一定非常清楚，當(dāng)他向我大發(fā)雷霆的時候，我通常只會繃著臉，讓他明白如果他對我大吼大叫，不會讓我有更多的成就，只會讓我不怕。
格林伯格非常善于管理自己身邊的人。我至今還記得，在我剛加入AIG 時，有一次我們在格林伯格的會議室召開一次關(guān)于菲律賓問題的會議。當(dāng)時菲律賓美國人壽保險公司的總裁凱撒·扎拉米亞也在場，此外還有八九位其他執(zhí)行官。我們坐在格林伯格辦公室左側(cè)的會客廳里，他從連接兩個房間的門里走出來。他還沒有坐在“自己”的座位上( 經(jīng)常來這里見格林伯格的人都知道他喜歡坐在哪兒，并且會想辦法把那些不小心坐在格林伯格座位上的人，即便是非常重要的客人，請到其他座位上去)，就開始為即將討論的在菲律賓發(fā)生的問題大發(fā)雷霆。只聽他破口大罵了五分鐘左右，中間停頓了一下，接著讓薩拉梅亞解釋了一下眼前的問題，然后又聽了一下其他人的解釋。接下來會議又持續(xù)了30 分鐘，格林伯格發(fā)布了一些指令，隨后我們一邊安靜地離開，一邊暗自慶幸會議終于結(jié)束了。當(dāng)時格林伯格并沒有給我分配任何任務(wù)，而我當(dāng)然也不會主動請纓。
五分鐘不到，我再次被叫到了格林伯格的辦公室參加下一個會議?？雌饋砗孟駝偛攀裁炊紱]發(fā)生一樣。格林伯格態(tài)度優(yōu)雅、幽默，我們交談得非常愉快。這種會議一天可能有好幾個。在經(jīng)歷過幾次這樣的事情，或者說見識過幾次格林伯格的雙重性格之后，你就會明白格林伯格究竟是怎么一回事。如果你想不出其中的意義就會每天生活在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢之中，生怕碰到格林伯格身上可怕的一面。我慢慢意識到，而且我想我的判斷應(yīng)該是正確的，格林伯格的這種做法至少有一部分演戲的成分在里面。毫無疑問，他有時候的確非常生氣，但他這樣做有時候也的確是為了讓別人明白他的意思。當(dāng)他希望通過表演的方式來達(dá)到后一個目的的
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