大多數(shù)的大型公司都聘請一些從事培訓工作的心理學家開發(fā)一種所謂的“能力模型”，以幫助它們識別、培養(yǎng)和提拔那些可能的未來領(lǐng)導(dǎo)明星。而且對于公司中較低層次的職位，這些心理學家往往也能夠開發(fā)出這種能力模型。近年來，我對源于188個公司的能力模型進行了分析，而且這些公司大多為一些大型的全球跨國公司，諸如朗訊科技公司（Lucent Technologies）、英國航空公司(British Airways)、瑞士信貸集團（Credit Suisse）等。

　　我從事上述工作的主要目的，是為了確定在這些組織之中是哪一項個人能力促使其實現(xiàn)突出的績效的，以及這項個人能力在多大程度上促使其實現(xiàn)突出的績效。我將個人能力分為三種類型：純粹的技術(shù)能力，諸如會計核算和商業(yè)規(guī)劃的能力等；認知能力，諸如分析問題產(chǎn)生原因的能力等；與情商相關(guān)的能力，諸如與別人一起工作的能力和有效地領(lǐng)導(dǎo)組織進行變革的能力等。

　　為了建立“能力模型”，心理學家們往往要請公司里的一些高級經(jīng)理去識別那些能夠代表該組織最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。而且，在建立這些模型的過程中，心理學家們往往要使用一些客觀標準，諸如一個部門的利潤率，以此來比較組織中那些明星級的高層領(lǐng)導(dǎo)人與一般人之間的差異。然后，再對這些個體分別進行詳細的訪談和測試，并對他們的能力進行比較。通過這個過程，最終可以建立高效領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)一覽表。這個表可能具體包括7~15個項目，諸如開創(chuàng)精神、戰(zhàn)略遠見等。

　　當我對所有的這些數(shù)據(jù)進行分析時，發(fā)現(xiàn)了一個戲劇性的結(jié)果。的確，智力因素是一個領(lǐng)導(dǎo)人取得突出績效的驅(qū)動力。認知能力，諸如構(gòu)思宏偉藍圖以及戰(zhàn)略遠見等，也是非常重要的。但是，當我分別算出技術(shù)能力、智商和情商在總績效貢獻中所占的百分比時，情商的重要性被證明是其他因素的兩倍。

　　而且，我的分析還說明，情商對公司管理層的重要性是隨其級別的提高而呈遞增趨勢的，而對公司的管理高層而言，其技術(shù)能力的差異顯得微不足道。換句話說，一個被認為是明星級的領(lǐng)導(dǎo)人所處的級別越高，他（或她）的情商能力在其績效中所起的作用就越大。當我把同處于高層領(lǐng)導(dǎo)職位的明星級人物與一般人進行比較時，發(fā)現(xiàn)他們之間的差異大約有90%可以歸因于情商因素，而不是認知因素。

　　其他一些研究也證明，情商不僅是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的過人之處，而且它還與突出的績效緊密相連。戴維·麥克萊蘭（David McClelland）是一位著名的人力資源和組織行為專家，在他的最新研究中就提出了一個很好的例子。1996年，麥克萊蘭對一個全球食品和飲料公司進行的研究發(fā)現(xiàn)，如果高級經(jīng)理具有很高的情商，那么他所在部門的績效就會超出年收益目標20%左右；而與此同時，如果部門領(lǐng)導(dǎo)人不具有很高的情商，那么這些部門的收益就會低于年收益目標20%左右。非常有意思的是，麥克萊蘭的發(fā)現(xiàn)不僅適用于該公司在美國的分公司，而且適用于它在亞洲和歐洲的分公司。

　　總之，該研究通過這些數(shù)字非常具有說服力地告訴我們，一個公司的成功與該公司領(lǐng)導(dǎo)人的情商有著非常密切的聯(lián)系。而且同樣重要的是，該研究還說明了人們?nèi)绻扇≌_的方法是可以發(fā)展自己的情商的（有關(guān)內(nèi)容見文末“情商可以學習嗎”）。