第三章 女王崛起：不只是“捧紅網(wǎng)易的女人”

01.娃哈哈：一場災(zāi)難帶來的商機(jī)

早在1994年，徐新就已經(jīng)將目光放在了正處于經(jīng)濟(jì)改革之中的中國內(nèi)地。

那一年，就在徐新尚在普華永道實(shí)習(xí)的時(shí)候，中國淮河流域爆發(fā)了一場嚴(yán)重的水污染事件。1994年7月，由于淮河上游突降暴雨，潁上水庫被迫泄洪，將積蓄了好幾個(gè)月的2億立方米蓄水放了下來?？墒牵驮谒畮扉_閘放水后，淮河水質(zhì)開始急劇惡化，水經(jīng)之處河水泛濁，河面上泡沫密布，魚蝦頓時(shí)喪生。下游一些地方居民飲用了雖經(jīng)自來水廠處理，但未能達(dá)到飲用標(biāo)準(zhǔn)的河水后，出現(xiàn)惡心、腹瀉、嘔吐等癥狀?；春友匕兜淖詠硭畯S被迫緊急停止供水，百萬淮河民眾飲水告急，不得不高價(jià)搶購其他地區(qū)的飲用水。這就是震驚中外的“淮河水污染事件”。

對于百萬淮河民眾來說，這次事件是一次災(zāi)難；但對于優(yōu)秀的商人來說，這次災(zāi)難，也為他們帶來了商機(jī)。這位優(yōu)秀的商人，就是娃哈哈董事長、2012年度中國首富宗慶后。

當(dāng)時(shí)，“娃哈哈”這塊牌子才剛剛創(chuàng)辦不久，其招牌產(chǎn)品“娃哈哈”果奶剛剛開始風(fēng)行全國。但極具危機(jī)意識(shí)的宗慶后判斷，只憑一瓶小小的果奶，“娃哈哈”走不遠(yuǎn)。及時(shí)擴(kuò)大規(guī)模，讓公司越做越大，“娃哈哈”才能生存得更好。在淮河水污染事件發(fā)生后，宗慶后毅然決定，開發(fā)當(dāng)時(shí)尚沒有多少國人關(guān)注的純凈水市場。在隨后的美國商業(yè)考察中，他發(fā)現(xiàn)一種本為航天員開發(fā)的“太空水”十分適合國內(nèi)市場。他巨資引進(jìn)先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)與水設(shè)備，努力開發(fā)瓶裝純凈水。

而在純凈水產(chǎn)品的品牌問題上，宗慶后也力排眾議，決定讓純凈水繼續(xù)使用“娃哈哈”這塊已經(jīng)打響的牌子。他說：“對我們來說，集中資源塑造一個(gè)大品牌，這個(gè)品牌的高知名度、美譽(yù)度，消費(fèi)者的信賴感、安全感的建立就能夠帶動(dòng)一系列產(chǎn)品的暢銷。”

在宗慶后“集中資源塑造大品牌”的思想下，“娃哈哈”從一個(gè)面向兒童的品牌，搖身一變，成了年輕、活力、時(shí)尚的代名詞?！拔业难劾镏挥心恪薄皭勰愕扔趷圩约骸保放普J(rèn)同迅速在年輕人心中得以確立。品牌延續(xù)之路走通了。

在徐新看來，宗慶后絕對是一個(gè)值得信任、值得投資的人，他的商業(yè)眼光決定了他的企業(yè)絕對可以成功。在后來的采訪中，徐新說：“中國現(xiàn)在最令我們激動(dòng)的是中產(chǎn)階級(jí)的形成，他們有了錢就要消費(fèi)，你跟著他走就可以了。1995年的時(shí)候我在百富勤投娃哈哈，那個(gè)時(shí)候沒有人喝瓶裝水，但現(xiàn)在瓶裝水到處都是?！?/p>

于是，徐新馬上出手，為娃哈哈找來了法國食品巨頭達(dá)能。經(jīng)過一番討價(jià)還價(jià)，娃哈哈和法國飲料巨頭達(dá)能達(dá)成合資意向，由娃哈哈母公司與娃哈哈美食城以現(xiàn)有廠房、設(shè)備、土地的形式出資，百富勤、達(dá)能則以現(xiàn)金投資組建五家合資子公司。他們分別是杭州娃哈哈百立食品有限公司、杭州娃哈哈保健食品有限公司、杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈飲料有限公司和杭州娃哈哈速凍食品有限公司。

在徐新的努力下，宗慶后獲得了4500萬美元的“巨款”。面對這筆投資，宗慶后也是毫不含糊：不僅一次性購買了三條生產(chǎn)線，還將剩余的資金全部投入純凈水的市場宣傳上去。產(chǎn)品還沒出來，錢就先花光了，這讓很多人都嚇了一跳，也替徐新捏一把汗。他們紛紛勸宗慶后要“悠著點(diǎn)”。

但是，無論是宗慶后還是徐新，都不可能滿足于“悠著點(diǎn)”的經(jīng)營。很快，娃哈哈就上升到中國飲料行業(yè)“龍頭老大”的地位，而宗慶后也登上了中國首富的寶座。雖然后來，達(dá)能與娃哈哈的關(guān)系破裂，但無論是百富勤還是達(dá)能，都從中收獲了巨額回報(bào)；而娃哈哈，更是成為整個(gè)食品行業(yè)的巨頭。

02.非?？蓸罚恨r(nóng)村包圍城市

隨著中國市場的逐漸開放，許多跨國企業(yè)都開始將目光投在了中國大地上。對于這些巨頭們來說，中國這塊廣闊而又極具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觯粊営谝蛔丛_發(fā)的金礦。誰先出手，誰就能獲取巨大的利益。

那么，對于剛剛起步的中國企業(yè)來說，他們該怎么競爭？

徐新說，絕對有可能

宗慶后說，讓我來做。

商業(yè)直覺，是優(yōu)秀企業(yè)家的必備素質(zhì)；而找到有商業(yè)直覺的企業(yè)家，更是一個(gè)優(yōu)秀投資人的必備素質(zhì)。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，不會(huì)停下他擴(kuò)張的腳步。在娃哈哈以兩位數(shù)的利潤回報(bào)投資者的背后，是從果奶到純凈水，再到非常可樂的足跡。不斷的成功，才能帶來豐厚的回報(bào)。

如果說娃哈哈純凈水的成功上市，是面對災(zāi)難時(shí)的職業(yè)敏感成就了它，那么非常可樂的誕生和成長，就是在“死地”中求生，殺出一條血路。

回望這次成功，徐新對宗慶后贊不絕口，同時(shí)眉宇間也有掩飾不住的得意之色。對于娃哈哈的策略，徐新總結(jié)了兩條經(jīng)驗(yàn)：渠道打造品牌和“農(nóng)村包圍城市”的營銷策略?！耙酝薰槔?，當(dāng)年推出非?？蓸?，國內(nèi)的大中城市已經(jīng)被可口可樂、百事可樂這些國際品牌占領(lǐng)。于是，娃哈哈從三四線城市開始賣非?？蓸贰，F(xiàn)在農(nóng)村很多人知道非?？蓸罚恢揽煽诳蓸?，因?yàn)榉浅？蓸愤M(jìn)去得早，而且渠道非常通暢，網(wǎng)點(diǎn)鋪到對手鋪不到，或者鋪過去也貴得要命農(nóng)民買不起的地方?，F(xiàn)在很多國外的瓶裝水根本打不過娃哈哈，因?yàn)樗谝粋€(gè)進(jìn)入市場，已經(jīng)占據(jù)了相當(dāng)份額?！?/p>

1998年，中國長江流域爆發(fā)了一場特大洪水，純凈水市場擴(kuò)大但競爭異常激烈，娃哈哈純凈水的業(yè)績隨著王力宏的歌聲一路飆升。但是，娃哈哈賴以成名的果奶產(chǎn)品卻逐漸萎縮，這讓娃哈哈本年計(jì)劃增幅達(dá)到1996年10倍的銷售目標(biāo)難以達(dá)到。

只有出奇招，才能從不可能中創(chuàng)造出可能。宗慶后腦中盤旋著整個(gè)中國飲料市場的格局。當(dāng)時(shí)，可口可樂和百事可樂占據(jù)了中國市場的半壁江山。這兩家歷史悠久的飲料巨頭不僅在全球飲料行業(yè)中占據(jù)絕對優(yōu)勢，進(jìn)入中國市場也有20年的時(shí)間。

大衛(wèi)如何戰(zhàn)勝巨人歌利亞？娃哈哈如何在兩大巨頭的半壁江山中殺出一條血路？

宗慶后不信邪，廣泛接觸全國各地的經(jīng)銷人員，調(diào)研分析。終于，宗慶后發(fā)現(xiàn)在市場操作上，兩大巨頭都有三大缺陷：第一，可口可樂和百事可樂同樣仰仗于成熟的營銷策略，也就是二者同質(zhì)性很強(qiáng)，一榮俱榮，一損俱損，決策主要依賴成熟市場的數(shù)據(jù)模型分析，缺乏靈活性，中國市場的針對性不強(qiáng)；第二，對農(nóng)村市場完全沒有意愿進(jìn)行開發(fā)，因?yàn)檗r(nóng)村利潤較低，追逐高利潤的最直接后果就是放棄廣闊的農(nóng)村市場，進(jìn)入中國20年只在城市打轉(zhuǎn)；另外，隨著市場的穩(wěn)固，這兩個(gè)巨頭逐步轉(zhuǎn)向大城市終端的深度分銷，讓經(jīng)銷商的利潤空間逐漸縮小，使得經(jīng)銷隊(duì)伍缺乏凝聚力。

看到農(nóng)村希望的田野，宗慶后決定躍馬馳騁。

首先，宗慶后一舉推出“非常系列”，低價(jià)撞開農(nóng)村市場大門；接著，他以出讓利潤空間，讓經(jīng)銷商獲得更多利潤的方式，讓“非常可樂”能夠很快擺上經(jīng)銷商柜臺(tái)；此外，最重要的是，農(nóng)村人一想到可樂，就是“非?！?；最后，娃哈哈這個(gè)品牌在幾乎沒有對手的情況下占據(jù)了廣闊的市場。

徐新對這種出其不意的策略贊不絕口：“我們當(dāng)時(shí)投宗慶后的時(shí)候，娃哈哈還是做果奶的，后來拿到我們的錢以后，娃哈哈的收入每年翻一番，到2003年已經(jīng)有13億美元的銷售收入，已經(jīng)是超過10億美元的大公司了。宗慶后當(dāng)時(shí)做水，是從城市包圍農(nóng)村，然后做非?？蓸罚?yàn)橐呀?jīng)有可口可樂和百事可樂了，他從農(nóng)村開始。在老百姓還搞不清楚什么叫可口可樂的時(shí)候，已經(jīng)知道非?？蓸妨恕？煽诳蓸返娜朔浅?dān)心，打電話問我，說你們這個(gè)娃哈哈怎么這么厲害啊，公司不是已經(jīng)賣給外商了嗎，怎么還叫中國人自己的可樂。老百姓哪里搞得清楚那么多事啊，他們知道中國有個(gè)娃哈哈這個(gè)品牌，但是股東的事并不清楚。”

非?？蓸吩趦纱缶揞^的包圍下成功突圍了。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷量猛增到62萬噸，占據(jù)全國碳酸飲料市場12%的份額，直逼百事可樂在中國的100萬噸份額。2003年，非?？蓸沸纬上盗校慌e推出“非常檸檬”“非常甜橙”等產(chǎn)品，與可口可樂和百事可樂旗下的“雪碧”“芬達(dá)”“七喜”和“美年達(dá)”形成全面抗衡。在此之后，娃哈哈集團(tuán)又繼續(xù)采取品牌聯(lián)合的方式，連續(xù)推出了“娃哈哈·非常茶飲料”“娃哈哈·激活運(yùn)動(dòng)飲料”等新系列飲料。

“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗(yàn)成功了。中國的希望在農(nóng)村，中國的未來在農(nóng)村。這個(gè)基本國情外國企業(yè)家難以理解，或者說能認(rèn)識(shí)到，但難以把握到?！跋嘈疟就疗髽I(yè)家”，徐新的這句口頭禪不是空穴來風(fēng)。

03.永和大王：中產(chǎn)階級(jí)的“星星之火”

投資娃哈哈的成功的確是徐新善用中產(chǎn)階級(jí)的一大例證，而她在自認(rèn)為可以大有所為的中產(chǎn)市場，并非僅僅留下娃哈哈這一個(gè)腳印。經(jīng)營著中國人傳統(tǒng)口味的永和大王，也在徐新的投資下進(jìn)入了中產(chǎn)市場。

那時(shí)，徐新剛剛來到霸菱不久。早就看中了廣闊的餐飲市場的她，一直苦于沒有合適的投資目標(biāo)。就在這時(shí)，一條“李嘉誠投資永和大王”的新聞引起了她的注意。

號(hào)稱“中國的肯德基”的永和大王很早就打響了自己的品牌。但是多年經(jīng)營下來，永和大王不僅沒有盈利，反而連年虧損。更令人奇怪的是，作為一家夸下?？诮Y(jié)果“穩(wěn)賠不賺”的企業(yè)，卻能吸引李嘉誠來投資。徐新敏銳的直覺告訴她：這家企業(yè)一定有什么特殊的地方。

徐新常說：“風(fēng)險(xiǎn)投資，首先投的是行業(yè)。”而隨著中產(chǎn)階級(jí)迅速發(fā)展壯大，快餐業(yè)也被時(shí)代推到了風(fēng)口浪尖上。隨著工業(yè)化深入到亞洲各國，傳統(tǒng)上以歐美為主的快餐業(yè)格局必然發(fā)生轉(zhuǎn)變，以味美名聞天下的中餐是最有效的突破口。但是，中餐快餐業(yè)在國外的發(fā)展卻遠(yuǎn)早于中國，比如美國的“熊貓”快餐、東南亞的“超群”快餐，都是門店遍布多個(gè)國家的著名快餐企業(yè)。在中餐發(fā)源地—中國，卻沒有一家能夠打響自己名號(hào)的中式快餐，以至于要靠旅居國外的華人華僑來振興中餐文化，這難道不奇怪嗎？

事實(shí)上，也有很多具有敏銳眼光的商人看到了中式快餐這塊擁有巨大潛力的市場，榮華雞、紅高粱就是其中的佼佼者。但在經(jīng)過數(shù)年的艱苦創(chuàng)業(yè)后，這些品牌也紛紛倒下，只有永和大王等少數(shù)幾家企業(yè)堅(jiān)持著運(yùn)營。

對于永和大王，徐新進(jìn)行了相當(dāng)詳細(xì)的調(diào)研，一做就是九個(gè)月。她看中了永和大王和它背后的中式快餐市場，卻也顧忌永和大王連年虧損，即使李嘉誠投資也沒能在短期內(nèi)扭虧為盈的事實(shí)。

但在經(jīng)過長期調(diào)查后，她發(fā)現(xiàn)，永和大王一開始并不賠錢，這是它具有很強(qiáng)生命力的表現(xiàn)，也是兩年之后李嘉誠基金找上門來的原因。1995年，永和大王在上海開出第一家店鋪。做中國的肯德基不僅是他們的口號(hào)，門面設(shè)計(jì)同樣酷似肯德基。但與肯德基這類“洋快餐”不同，永和大王的主打食品是中國特色食品：豆?jié){、油條。由于是本土食品，認(rèn)同感強(qiáng)，永和大王初戰(zhàn)告捷，兩年內(nèi)就新開8家店，利潤如同雪球一般在滾大。

1997年，李嘉誠在考察了永和大王后，決定投資200萬美元，持股1/3。在李嘉誠的支持下，永和大王的擴(kuò)張十分迅速，分店遍布各地。但就在這時(shí)，永和大王卻開始賠錢了。各項(xiàng)支出水漲船高，單店日均收入銳減，從1.2萬元人民幣降到8000元人民幣，虧損從此常相伴。店員的工資還能勉強(qiáng)發(fā)出，但股東的收益就明顯沒有得到保證。一些投資人也抱怨，在擴(kuò)張開始后，他們幾年之間都沒能拿到一分錢分紅。

徐新在考察了業(yè)內(nèi)類似的連鎖店后，也漸漸了解到了永和大王虧損的原因。原來，連鎖店盈利靠的是規(guī)模，規(guī)模不夠，是根本不可能賺錢的。日本著名的連鎖便利店7-Eleven開了500家才開始盈利；肯德基在一個(gè)區(qū)域如果開不到70家也只能虧損。永和大王的總裁林猷澳也對徐新說，永和大王如果開不到50家，虧損依舊不可避免。

在經(jīng)過長時(shí)間的考察后，徐新毅然決定：一次性投資600萬美元，幫助永和大王繼續(xù)“燒錢”。過了一陣子，徐新見效果不明顯，又投資了500萬美元。這1100萬美元，雖然讓永和的門店迅速增多，但大家所期盼的盈利卻一直不見蹤影。

屋漏偏逢連夜雨，在經(jīng)過多年的投資后，李嘉誠覺得盈利的希望實(shí)在渺茫，于是撤資離去。而林猷澳自己也開始懷疑：是不是經(jīng)營方式出了問題？直營店的成本這么高，不如換個(gè)方式，考慮一下加盟店或許好一些。

但徐新不同意這個(gè)方案：“中國在特許加盟店上的法律還不是很健全，加盟經(jīng)營通過出售特許經(jīng)營權(quán)確實(shí)可以賺快錢，解你現(xiàn)在的圍，但是這些沒有法律約束的合伙人素質(zhì)參差不齊，這么做很可能會(huì)毀了品牌。加州牛肉面快餐店不就是前車之鑒嗎？想當(dāng)年名震一時(shí)，一個(gè)勁兒加盟，惡性膨脹，現(xiàn)在還有誰認(rèn)它這個(gè)牌子。品牌是生命線?。　?/p>

最終，林猷澳還是決定以直營店的方式繼續(xù)撐下去。在后來的回憶中，林猷澳也承認(rèn)：“截至2001年年底，我們的累計(jì)虧損已達(dá)到5000萬元人民幣。”

到了2002年，徐新和林猷澳終于見到了曙光。當(dāng)年，永和大王成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，獲利高達(dá)8000萬元人民幣。2004年，由菲律賓華僑創(chuàng)立的快樂蜂集團(tuán)以2250萬美元的價(jià)格正式收購永和大王85%的股權(quán)，而這也標(biāo)志著徐新順利完成了幫助永和大王“起死回生”的任務(wù)，帶著數(shù)倍于投資的回報(bào)正式撤出。

04.網(wǎng)易：流著血也要上市

中國的改革開放，晚于歐美發(fā)達(dá)國家。在20世紀(jì)中期開始的第三次科技革命，從歐美發(fā)端，又促成了日本等亞洲國家的經(jīng)濟(jì)騰飛，再到中國，已經(jīng)是三傳手了。

在20世紀(jì)90年代，美國開始如火如荼地建設(shè)“信息高速公路”。面對新形勢，中國提出要工業(yè)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)兩手抓，兩手都要硬。網(wǎng)絡(luò)來了，中國要變身，怎么變？

徐新一直有著投資“中國本土中小企業(yè)”的目標(biāo)。在十多年前的一次電視訪談中，徐新回顧中小企業(yè)的成長歷程，也是在給他們的未來把脈：

“20年前，國民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)組成部分中大部分是國有企業(yè)，大概80%左右來自國有、集體和政府企業(yè)，但是現(xiàn)在國有企業(yè)的比例已經(jīng)降到40%，也就是說我們的民營企業(yè)和外商投資企業(yè)一直跟國有企業(yè)搶市場，他們的發(fā)展速度比國有企業(yè)要快很多。我可以告訴大家一個(gè)事情，中國的中小型企業(yè)，第一是量很大，一共有2900萬戶，大概是美國的6倍左右。第二是我們的中小型企業(yè)已經(jīng)占到國民生產(chǎn)總值55%以上的貢獻(xiàn)。第三，他們是不是賺錢，這是大家最關(guān)心的。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，20%是賺錢的。”

她還以臺(tái)灣和香港作為對比：“大家看臺(tái)灣和香港就知道了，臺(tái)灣人也是中國人，其人均GDP是12000美元，香港是24000美元，為什么大陸是1900美元呢？原因就是我們沒有集中精力搞市場經(jīng)濟(jì)。過去的25年是中國作為過去的三百多年第一次過上了好日子，第一次開始靜下心踏踏實(shí)實(shí)搞市場經(jīng)濟(jì)。這25年的變化很大，是一種巨大的能量，所以我們大家都非常渴望穩(wěn)定、統(tǒng)一、齊心搞好經(jīng)濟(jì)，讓老百姓富裕起來，過去25年證明這套制度是適合我們的?！?/p>

隨著時(shí)代浪潮風(fēng)起云涌，各路英雄也是風(fēng)云際會(huì)。丁磊開創(chuàng)網(wǎng)易，陳天橋鑄造盛大傳奇，沈南鵬變身藍(lán)色資本家。而更為龐大的群體—中產(chǎn)階級(jí)，也在隨著改革開放的逐步推進(jìn)而逐漸壯大著。

那時(shí)，中國作為“世界工廠”，承接著來自全世界的產(chǎn)品制造工作?！癕ade in China”的廉價(jià)產(chǎn)品到處都是，但真正由中國人設(shè)計(jì)、中國人經(jīng)營的品牌卻難得一見。徐新曾一針見血地指出當(dāng)時(shí)的問題所在：“我們做這一行的，經(jīng)常跟國際大公司聊天，比如跟歐洲的飛利浦、日本的卡西歐。我問他們一個(gè)問題，你為什么把工廠開在中國？為什么不開在印度或者開在越南？他們回答，因?yàn)楦阋税　！?/p>

從“中國制造”到“中國智造”，需要的是創(chuàng)造力，需要的是智慧的大腦帶來的靈感。為此，無論是美國、法國還是印度，都在“智慧的大腦”上下了大力氣—他們以極具誘惑力的報(bào)酬招攬來自世界各國的人才，以大量的投入擴(kuò)大高等教育的規(guī)模。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來了，中國要變身，就要中國人變身。工程師、科學(xué)家……星星點(diǎn)點(diǎn)，才能組成燦爛的銀河。

而丁磊，便是這條銀河中閃亮的明星之一。

徐新至今還對1999年兩人見面時(shí)的情景記憶猶新。“我被他的自信打動(dòng)了。他很自信也很有上進(jìn)心，而不是吹?！怯袑?shí)質(zhì)的自信。”這是徐新每每提及這次見面對丁磊的評價(jià)。

1999年，丁磊毅然決定“北上”，將網(wǎng)易搬到北京。這標(biāo)志著，網(wǎng)易不僅要做軟件，還要做門戶網(wǎng)站。這一消息，令網(wǎng)易的人氣急劇攀升。但是，人氣并不意味著一切順利，在關(guān)鍵的融資方面，網(wǎng)易幾乎是連續(xù)三個(gè)月一點(diǎn)資金都沒有融到。

對此，丁磊看得很清楚：“這很正常。盡管網(wǎng)易當(dāng)時(shí)在國內(nèi)排名第一，但是像我這樣的人沒有國外受教育的背景，沒有一支好的管理隊(duì)伍，公司收入也不到100萬美元，而且，我又沒做過有關(guān)融資的一系列事情，我不夠?qū)I(yè)，因此沒融到多少錢，還花了很多時(shí)間。”屋漏偏逢連夜雨，丁磊的鐵桿兄弟陳磊華因?yàn)殡y以接受網(wǎng)易的轉(zhuǎn)型，離開了。

徐新就是在這種內(nèi)憂外患的情況下見到丁磊的。在見面時(shí)，丁磊自信地稱網(wǎng)易是“行業(yè)第一”；但他們心中都清楚，網(wǎng)易在當(dāng)時(shí)的業(yè)內(nèi)絕對稱不上第一。根據(jù)徐新對整個(gè)行業(yè)調(diào)查的數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，網(wǎng)易當(dāng)時(shí)穩(wěn)居業(yè)內(nèi)第三。身在其中的丁磊應(yīng)該更明白。但，“第三”是事實(shí)，“第一”是信心。

徐新清楚，網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)大起大落的行業(yè)，今天可能大紅大紫，明天就可能一蹶不振。丁磊沒有超越第三、勇當(dāng)?shù)谝坏某俗孕牛遣豢赡芙?jīng)受住兩年之后的互聯(lián)網(wǎng)泡沫的，更不可能成為四年之后的“中國內(nèi)地首富”。

在談到為何要投資當(dāng)時(shí)還只是一家新興企業(yè)的網(wǎng)易時(shí)，徐新說：“在歐美，大的行業(yè)都被大企業(yè)占領(lǐng)了。中國才剛剛開始，現(xiàn)在很多行業(yè)還處在跑馬圈地的時(shí)代，這時(shí)候大家的機(jī)會(huì)是一樣的，是創(chuàng)業(yè)的好時(shí)機(jī)。我希望更多的民族品牌崛起?！?/p>

在經(jīng)過詳細(xì)的考察后，1999年12月底，徐新正式注資網(wǎng)易。這筆資金，足足占了網(wǎng)易10%的股份。

在拿到徐新的投資后，丁磊就馬上開始著手準(zhǔn)備上市。2000年3月，丁磊辭去CEO職務(wù)，出任網(wǎng)易公司聯(lián)合首席技術(shù)執(zhí)行官，以此來定位自己。雖然在轉(zhuǎn)型過程中，網(wǎng)易的人氣逐漸被新浪等競爭者反超，但丁磊卻并不慌亂。他判斷，網(wǎng)易目前最重要的工作是建立用戶對網(wǎng)站的忠誠度，而這只能通過提高網(wǎng)站流量的方式進(jìn)行。這方面，充分利用互動(dòng)性和即時(shí)性體現(xiàn)情感因素的虛擬社區(qū)將會(huì)是網(wǎng)絡(luò)門戶的最佳選擇。

對于網(wǎng)易的虛擬社區(qū)，丁磊自豪地宣稱：“網(wǎng)易虛擬社區(qū)絕對第一，而且我們沒有作假，有些公司一個(gè)人斷線一個(gè)小時(shí)了都不將他去掉，我們?nèi)昼娋蛯⑺サ袅?。網(wǎng)易提出虛擬社區(qū)概念，多少中國網(wǎng)站跟在我們后面用‘虛擬社區(qū)’這四個(gè)字，是我告訴他們，這叫作‘虛擬社區(qū)’。”

網(wǎng)易的招牌產(chǎn)品—網(wǎng)易個(gè)人免費(fèi)郵箱也處于不停地更新?lián)Q代中。通過“網(wǎng)易通行證”功能，網(wǎng)易將所有的服務(wù)全部整合到163. com旗下，也借機(jī)整頓了一下域名眾多導(dǎo)致混亂的局面。而且，即使在后來許多郵箱開始實(shí)行收費(fèi)政策，網(wǎng)易也依舊堅(jiān)持免費(fèi)；不僅免費(fèi)，還不斷進(jìn)行擴(kuò)容，哪怕硬件投入越來越大，網(wǎng)易也絕不改變自己的政策。

這一系列的操作，讓網(wǎng)易賺足了人氣，也為上市鋪平了道路。2000年6月23日晚23時(shí)（美國東部時(shí)間6月22日上午），網(wǎng)易在美國納斯達(dá)克正式上市。不過，就在上市當(dāng)天，網(wǎng)易就跌破了15.50美元的發(fā)行價(jià)，最終報(bào)收于12.125美元，成交量4772800股。

這種“流血上市”令許多人懷疑網(wǎng)易的策略是否正確。而剛剛投資網(wǎng)易的徐新，也損失了不少。但徐新并沒有動(dòng)搖自己的信心。因?yàn)?，無論網(wǎng)易股價(jià)跌了多少，丁磊也依舊實(shí)現(xiàn)了高達(dá)1億美元的融資。這對于轉(zhuǎn)型期間的網(wǎng)易來說，無疑是一劑強(qiáng)心針。

05.患難見真知：“投資女王”打響名號(hào)

商場如戰(zhàn)場。對于商人來說，今天和你在同一個(gè)戰(zhàn)壕里奮斗的戰(zhàn)友，明天就可能落井下石，拿錢走人。但在網(wǎng)易最困難的時(shí)候，為什么徐新依然堅(jiān)持著對丁磊的信任？

徐新將這種信任歸結(jié)為“企業(yè)家精神”?！捌髽I(yè)家精神是我最為看重的。困難不可避免，你一定會(huì)遇到非常多的困難，但是在那個(gè)時(shí)候你能夠堅(jiān)持住，能夠走過低谷，就能成功。所以一開始特別小的時(shí)候，你要成為一只小蟑螂活下來，然后拼命跑，跑在前面。也就是說，永不放棄的精神非常重要。”

“很多投資者當(dāng)時(shí)都走了，我們一直堅(jiān)持。有人問：你為什么堅(jiān)持，別人跟你一起進(jìn)的都走了，你為什么堅(jiān)持到最后，也是賺得最多呢？我覺得關(guān)鍵看這個(gè)人怎么樣，是不是有企業(yè)家的精神。丁磊有，所以我堅(jiān)持下來，就賺得最多?！?/p>

2000年3月，納斯達(dá)克指數(shù)升至5100點(diǎn)。此后，納斯達(dá)克開始了“跳水”之旅。到當(dāng)年9月時(shí)，納斯達(dá)克已經(jīng)跌到了1088點(diǎn)，創(chuàng)造了三年來的最低。這一輪下跌，標(biāo)志著“互聯(lián)網(wǎng)寒冬”的來臨。而在納斯達(dá)克“流血上市”的網(wǎng)易，更是多災(zāi)多難。在上市期間，網(wǎng)易先后四次被納斯達(dá)克停牌警告，“網(wǎng)易即將被收購”的流言也甚囂塵上。人們紛紛猜測，網(wǎng)易可能無法撐過這次“互聯(lián)網(wǎng)寒冬”了。

2001年9月4日的那次停牌，尤其令丁磊痛苦。上午時(shí)分，納斯達(dá)克股市宣布從即時(shí)起暫停網(wǎng)易在納斯達(dá)克的交易，原因是網(wǎng)易虛報(bào)2000年全年的財(cái)務(wù)報(bào)表，830萬美元的收入報(bào)告中出現(xiàn)了300萬美元的錯(cuò)誤，違反美國證券法，涉嫌財(cái)務(wù)欺詐，遭到股東的集體訴訟。暫停直到網(wǎng)易能夠提供納斯達(dá)克需要的“補(bǔ)充材料”為止。網(wǎng)易在納斯達(dá)克股市的最后交易是在3天前的9月1日，收盤價(jià)格僅為0.6492美元。

當(dāng)時(shí)，網(wǎng)易以“合同誤報(bào)”和財(cái)務(wù)報(bào)告延期的理由將這次停牌一筆帶過。但對網(wǎng)易來說，這次停牌帶來的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎想象。網(wǎng)易人事劇烈震蕩，曾經(jīng)在網(wǎng)易公司十多天“創(chuàng)收100萬美元”的傳奇人物張卜凡離開網(wǎng)易，被張朝陽挖到搜狐。一時(shí)之間，公司內(nèi)部謠言四起。

丁磊在傳言之中也逐漸心灰意冷了，甚至想到要將網(wǎng)易整體出售?！澳菚r(shí)丁磊正考慮把公司的控股賣給臺(tái)灣的奇摩，說對方的規(guī)模是他們的10倍。我就說服他，不要只看到眼下的這些差距，大陸的市場比臺(tái)灣大很多，很可能以后這個(gè)比例會(huì)反過來。另外和我們合作，他還能繼續(xù)控股，不必打工。”在徐新的一番勸說后，丁磊總算是打消了放棄的念頭。

在后來的訪談中，丁磊也說：“當(dāng)時(shí)企業(yè)特別困難，很多人都想抽身走，股價(jià)只有六毛多錢，你想想看這個(gè)壓力有多大？我們老板說，你怎么在這個(gè)公司花那么多時(shí)間，你還不如把它直接撇賬了。但是我不甘心。

“我心想這個(gè)公司已經(jīng)在納斯達(dá)克上市了，拿了那么多錢，企業(yè)也有了品牌，也有一幫核心團(tuán)隊(duì)，技術(shù)在中國不能說最好，肯定也是前幾名。挺不甘心就這么放棄了，因?yàn)橐不撕芏嗟木υ诶锩妗．?dāng)時(shí)一召開董事會(huì)就是四到五個(gè)小時(shí)，又喊又吵又罵的，總歸是很激烈的?！?/p>

當(dāng)年10月，在丁磊30歲生日的那天晚上，徐新在香港為他慶祝生日。面對著精美的晚餐，兩個(gè)人卻一點(diǎn)胃口都沒有。巨大的壓力，讓他們都有點(diǎn)喘不過氣來。

徐新忽然問丁磊：“你都到而立之年了，為什么還不結(jié)婚？”

丁磊表情嚴(yán)肅地說：“Kathy（徐新的英文名）啊，我一生只有兩個(gè)夢想，一個(gè)是我要建立中國最成功的門戶網(wǎng)站，一個(gè)就是幫股東賺到錢。”

這句話讓徐新大受感動(dòng)。她在后來的訪談中說：“丁磊這小子，現(xiàn)在對我們總算有點(diǎn)責(zé)任感了，對股東有點(diǎn)責(zé)任感了，那個(gè)時(shí)候我就覺得，這個(gè)人是值得‘長期持有’的。”

剛一過完生日，丁磊就馬不停蹄地趕往杭州，參加IT高峰論壇。丁磊、搜狐CEO張朝陽、新浪CEO茅道臨以及阿里巴巴CEO馬云等幾位當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)“大咖”齊聚一堂，共同商討一個(gè)關(guān)鍵話題：互聯(lián)網(wǎng)，該怎么賺錢？

除了運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營商要收上網(wǎng)費(fèi)外，所有跟互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的企業(yè)的任何業(yè)務(wù)，幾乎都是“免費(fèi)的大餐”。但是“眼球經(jīng)濟(jì)”，是眼球帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值，不是眼球就是經(jīng)濟(jì)價(jià)值，經(jīng)營者再也不會(huì)只眼巴巴地看著網(wǎng)站的點(diǎn)擊率不斷攀升，就欣喜若狂。眼球，該怎么變成實(shí)實(shí)在在的錢？

丁磊宣布：網(wǎng)易要開通收費(fèi)郵箱；馬云宣布：阿里巴巴不是免費(fèi)的展銷會(huì)；茅道臨宣布：新經(jīng)濟(jì)回歸到經(jīng)濟(jì)規(guī)律當(dāng)中來，新浪與傳統(tǒng)媒體陽光的合作更是轟動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)界；TOM.COM行政總裁王雷雷宣布：投資互聯(lián)網(wǎng)一定要以盈利為基礎(chǔ)。

對于那時(shí)主要依靠網(wǎng)絡(luò)廣告賺錢的門戶網(wǎng)站來說，網(wǎng)絡(luò)廣告這塊蛋糕根本就不夠分，而電子商務(wù)更是還沒起步。哪怕是在市場相對成熟的美國，廣告收入也集中于少數(shù)幾家公司，很多公司都被逼改弦更張，走上其他道路。

想要找出擺脫困境的方法，就必須加倍努力。每天，丁磊都要工作16個(gè)小時(shí)，其中有一多半的時(shí)間是在網(wǎng)上度過。經(jīng)營郵箱業(yè)務(wù)的他，郵箱格外多，多達(dá)數(shù)十個(gè)。當(dāng)然，業(yè)務(wù)量也是驚人的，每天都要收到上百封郵件。

徐新堅(jiān)信丁磊“可以長期持有”，對他的評價(jià)也是如此：“為了達(dá)到大的目標(biāo)，丁磊向各方學(xué)習(xí)，不僅自己把《基業(yè)長青》這本書讀了三遍，還要求公司員工都要讀。丁磊只是一個(gè)例子，我們有很多這樣的企業(yè)家，都非常有上進(jìn)心，就是說要做行業(yè)領(lǐng)頭羊，拼命學(xué)習(xí)，永不放棄。給自己的人生每個(gè)階段都設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，同時(shí)善于從其他地方學(xué)習(xí)，從而達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。我覺得這種精神非常重要?！?/p>

2002年初，情況終于出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)年1月1日，納斯達(dá)克宣布將于次日上午10時(shí)恢復(fù)網(wǎng)易的股票交易。雖說復(fù)牌時(shí)，網(wǎng)易的股價(jià)僅為每股0.95美元，最低時(shí)甚至一度達(dá)到0.60美元，但無論如何，網(wǎng)易還是活過來了。

丁磊感慨萬千地說：“為了這一天，我們一直在努力著，一方面是財(cái)務(wù)的透明化，另一方面是業(yè)務(wù)的多元化。現(xiàn)在我們終于成功恢復(fù)交易了，我的感受很難用語言來表達(dá)，總之網(wǎng)易的新時(shí)代開始了?！?/p>

而與丁磊共同經(jīng)歷過這次風(fēng)波的徐新，更是十分看好丁磊?！耙粋€(gè)人，他在很年輕的時(shí)候，就把所有的痛苦，一種濃縮了的痛苦，很快就走完，是一件好事。經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的丁磊也是。人家說造就一個(gè)10億美元的大企業(yè)，在大概二三十年前，需要三代人，然而后來比爾·蓋茨大概是10年，丁磊大概四年就把這個(gè)過程走完了。你可以想象這個(gè)痛苦的劇烈，因?yàn)槿思殷w驗(yàn)痛苦都是很長的，30年、10年，而他只有四五年時(shí)間，這一定是非常濃縮，非常劇烈的。他能活下來，說明他的生命力很強(qiáng)，抵抗力很強(qiáng)?！毙煨聦@段地獄徘徊的評價(jià)，絕對是肺腑之言。

但對于丁磊來說，網(wǎng)易的目標(biāo)絕不僅僅是在寒冬中“活下來”這么簡單。中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該如何將流量變現(xiàn)？吸引眼球后，又該如何吸引資金？為了找尋靈感，丁磊來到了美國。但他失望地發(fā)現(xiàn)，即使是雅虎這種巨頭，也和他們沒有什么不同—收入的來源依然只是在線廣告。微軟一類的巨頭擁有多年積累的技術(shù)優(yōu)勢，網(wǎng)易學(xué)不了；雅虎等企業(yè)與網(wǎng)易之前的模式也沒什么太大的區(qū)別。

頗為失望的丁磊只好漫無目的地在美國游蕩著。一天，丁磊在不經(jīng)意間參觀了游戲廠商EA，面對EA的規(guī)模和業(yè)績，丁磊無比驚訝：“在美國，這是一片成熟的市場；在中國，這是一片未被開墾的土地?！?/p>

回國后，丁磊便下定決心，開展電子游戲業(yè)務(wù)，讓網(wǎng)易的工作重心轉(zhuǎn)移到無線互聯(lián)和在線娛樂上來。為此，他辭去了董事長職務(wù)，專心做技術(shù)；而公司的CEO和COO也相繼離職。2001年年底，網(wǎng)易推出了在線游戲《大話西游》，稍后，宣布引入韓國全3D的9版網(wǎng)絡(luò)角色扮演游戲《精靈》。無論是自主研發(fā)，還是從國外引進(jìn)，走的都是“提供多角色扮演網(wǎng)絡(luò)游戲（MMORPG）的開發(fā)和運(yùn)營”這條路線。市場定位精準(zhǔn)，一向是丁磊的長項(xiàng)，這次也不例外。

第二年，網(wǎng)易開始盈利，率先走出了“互聯(lián)網(wǎng)寒冬”。消息傳來，所有人都感到十分震驚。

當(dāng)時(shí)網(wǎng)易的一名高管就說過：“《大話西游》盈利了，如何說都是對的，平淡無奇的。但在當(dāng)時(shí)，在線游戲在中國沒有一家是成功的，困難和風(fēng)險(xiǎn)可想而知。”在當(dāng)時(shí)，已經(jīng)有無數(shù)免費(fèi)的類似游戲投入運(yùn)營。收費(fèi)在線游戲，拿什么與免費(fèi)游戲競爭？

但網(wǎng)易成功扭轉(zhuǎn)了整個(gè)市場的趨勢，業(yè)績大幅增長，股價(jià)也一路攀升到15美元。徐新喜上眉梢：“股票漲到了差不多10塊錢，那我們就等于是賺了兩倍了嘛?！倍±谝踩滩蛔⌒闹械南矏?，給徐新打電話報(bào)喜：“Kathy你看股價(jià)，你們賺錢了吧?！薄拔蚁Ｍ也皇悄銈兺兜闹袊髽I(yè)家中最差的一個(gè)?！?/p>

此后，網(wǎng)易更是大賺特賺，股價(jià)漲到了每股36美元，而丁磊也登上了中國首富的寶座。這時(shí)，徐新又再度問起了那個(gè)問題：“你的夢想，你人生的夢想應(yīng)該算是實(shí)現(xiàn)了吧，你為什么還不結(jié)婚呢？”

丁磊說：“我現(xiàn)在的夢想是50%的市場占有率，是網(wǎng)絡(luò)游戲要拿50%的市場占有率，免費(fèi)郵箱拿65%的市場占有率?！?/p>

二人相視而笑。丁磊成了首富；徐新2004年套現(xiàn)，獲得了8倍于投資的收益。在患難中互相信任的徐新與丁磊，最終成功建立了屬于他們自己的偉業(yè)。