未來，京東將繼續(xù)堅持戰(zhàn)略導向，走國際化的發(fā)展道路，以實現(xiàn)其“世界級零售企業(yè)”的目標。過去十幾年中京東發(fā)展迅猛，很快成為國內(nèi)排名靠前的零售企業(yè)，其中最大的成就并不是過千億元的交易額，而是京東在業(yè)務上的布局。過去十幾年京東做了很多別人不愿意做的“臟活”“累活”，并堅持以團隊為核心，以技術體系、物流體系、財務體系為基礎的發(fā)展戰(zhàn)略，終成規(guī)模。

沒有規(guī)模就做不成大事，規(guī)模越大越安全

企業(yè)的成長就如同人一樣，從幼兒長成成年人，人逐漸適應了生活環(huán)境，然后再為他所在的環(huán)境創(chuàng)造一定的價值。市場經(jīng)濟的潮流中大大小小的企業(yè)有無數(shù)家，想從這些企業(yè)手中分一杯羹就必須有強大的實力。

企業(yè)的營業(yè)額和規(guī)模是成正比的，京東轉型以后的2009年春節(jié)前后，京東商城的訂單迅速增長，最終發(fā)展成劉強東自己都沒想到的局勢。由于沒有可自由支配的物流和配送資源，加上沒有提前準備相關的供貨能力，那段時間的京東可謂“招架不住”了，大量訂單被延誤。京東無奈之下在網(wǎng)上貼出了公告，讓客戶去其他地方訂購產(chǎn)品。這個經(jīng)歷對劉強東的刺激太大了，他感到了規(guī)模的重要性。應急高峰一過，劉強東就決定自己開一家物流快遞公司，建立自己的配送團隊，同時，在北京、上海、廣州擴充倉庫面積，投資上億元建立倉儲管理體系。

現(xiàn)在，京東的庫存周轉率已經(jīng)從2008年的12.6天降到了11天。促使庫存周轉率提升的主要原因就是供應鏈效率提高、成本降低。比如隨著規(guī)模的增加，京東的銷售預測和補貨建議準備度不斷提高，安全庫存水平隨之下降，同時，規(guī)模的擴大改善了京東與供應商的合作關系，提高了京東訂單的滿足率，又進一步降低了庫存。

2008年初時，京東的供應商還僅限于中關村的批發(fā)商群體，很多品牌商家對京東有抵觸心理。而到了2009年，已經(jīng)沒有抵觸者了，這要歸功于京東將數(shù)碼通信和大家電業(yè)務融入了京東大家庭中，這些因素的融入也給京東帶來了更多的利潤。

京東的采購原則不只局限于滿足倉儲和訂單需要，它與供貨方進行了超越價格、折扣、賬期的合作。比如，京東向一些品牌廠商開放信息系統(tǒng)，并且跟廠商一起定制產(chǎn)品營銷計劃。一位業(yè)內(nèi)專家評價說，當采購不再是為價格、折扣和賬期而“購”的時候，供應商管理就有了更長足的提高。

到2009年底，京東和品牌供應商的良好關系讓劉強東有了一定的把握。10月，京東與供應商簽訂的所有的合同里增加了一個條款：“誰供貨，誰負責售后服務?！比绻淘?5天之內(nèi)解決不了售后服務問題，京東就直接從返款中扣錢。如果供應商不接受這個條款，京東將放棄與其的一切合作。截至當年底，沒有一家供應商拒絕這個條款。

從打開局面到擴大規(guī)模，京東成功實現(xiàn)了戰(zhàn)略性的改變，這時又出現(xiàn)了劉強東不得不正式面對的發(fā)展問題。

鑒于2009年春節(jié)前后供貨中出現(xiàn)的緊張狀況，劉強東把發(fā)展重心放在了物流上?；蛟S是形勢所迫，大量的訂單迫使運轉不到一年的京東物流系統(tǒng)的人均訂單處理能力已經(jīng)處于業(yè)內(nèi)上游水平。京東物流環(huán)節(jié)的成本已經(jīng)降低到其銷售額的6％，遠低于品牌商自建電子商務后臺體系12％～18％的成本。京東商城負責物流管理的副總姜海東認為，這個指標的領先與規(guī)模直接相關。實際上，一天處理萬份訂單與處理幾千份訂單所需的資源和人力相差并不大，規(guī)模大了，效率自然而然就提高了，成本也就降低了。

物流成型以后，劉強東的目光又轉到了庫房，是繼續(xù)租庫房還是投資自己建庫房？討論了多次，大多數(shù)高管都覺得租庫房更合適，自己建庫房一次性投入太高，租來的倉庫也能滿足當下的需求，應該把資金投入到更加緊迫的問題上，比如信息技術、配送等短板方面。但高管中的姜海東和財務副總裁陳生強堅持要自建庫房。姜海東認為：“租來的庫房，面積、供電、采暖等基本設備都完全達不到要求，只是權宜之計，不利于完善倉儲管理體系，如果長時間這樣，很可能給京東目前快速的發(fā)展帶來風險?！标惿鷱娨矎呢攧盏慕嵌戎赋觯骸肮疚磥硇枰鲜?，需要固定資產(chǎn)。如果倉庫物流都外包的話，公司幾乎沒有固定資產(chǎn)，只剩下辦公桌和IT設備等。如果自建庫房，土地就是非常重要的固定資產(chǎn)。”

劉強東覺得，既然物流都可以自己打造，庫房當然也要用自己建立的才合適，畢竟庫房的質量決定倉儲貨物的質量，與京東打造高質量運營體系有著不可分割的關系。通過不斷的討論，最終多數(shù)人同意自建庫房。為此，京東不僅要在北京、上海、成都三個城市買地建立面積10萬平方米的庫房，還要在武漢、西安等重要城市建造物流分倉。隨著物流中心的建設，京東自有配送的范圍也會變得越來越大。

要想達到這個目的，劉強東要在短期內(nèi)拿出一大筆資金。劉強東認為這些是促成公司發(fā)展的流程而已，其實并不費力氣，只是順勢而為。當公司的規(guī)模增加到一定程度的時候，自建庫房投資將成為降低成本的手段。也許現(xiàn)在租用的庫房還夠用，可是如果公司繼續(xù)發(fā)展下去，達到一定的規(guī)模后，京東就要在當?shù)卦O立大家電專用倉庫，以省去長途運輸所造成的破損成本，同時還能提高運營效率和客戶滿意度；其次，華東等市場的規(guī)模將增長很快，因此需要在上海投資興建自動化倉儲系統(tǒng)，這個系統(tǒng)將把訂單產(chǎn)品放在輸送帶上傳送到預定配送端，不僅能減少人工出錯，也能提高商品入庫到出庫的訂單生產(chǎn)效率。有了自動化倉儲系統(tǒng)，京東再也不用為銷售旺季找不到合適的庫房和配送人員，而淡季又無法安置這些人而發(fā)愁了；第三，由于大部分商品都是貨到付款，因此從供應鏈的角度來看，商品快速處理、快速送達不僅能提高庫存周轉率，還能迅速地回籠資金。

上述這些都是規(guī)模變大的好處，劉強東創(chuàng)業(yè)已經(jīng)11年了，面對品牌的問題，現(xiàn)在他依舊解釋不清楚，他說：“我五年前就說過，品牌就是產(chǎn)品、價格、服務。人們提到京東，首先想到它產(chǎn)品豐富，都是正品行貨，價格便宜，服務也做得很好?！?/p>

京東前11年走過的大部分時期，B2C企業(yè)都不成氣候，特別在3C領域，基本上是京東一家獨大。因此一直以來，京東的“正品行貨、價格便宜”就成為吸引用戶的有效體驗，即使服務不到位用戶也能忍受。然而隨著競爭者越來越多，京東發(fā)現(xiàn)自己不能只依賴低價，還應該在品類的專業(yè)性和服務上下功夫，讓這些內(nèi)容成為品牌的重要組成部分。

必須便宜才有生存發(fā)展空間

電商的營銷手段主要是靠吸引消費者眼球的經(jīng)營模式，通過低價、廣告以及服務質量來提高客戶的回頭率。低價是很多商家都擅長使用的一種手段，也是最吸引消費者目光的交集點。消費者希望花最少的錢買到最實惠的東西，這是人性。京東作為電商領域的佼佼者，將這一點做到了淋漓盡致。

在網(wǎng)絡購物過程中，消費者的購物體驗與商品價格同樣重要，消費者希望在買到價格合適的商品的同時得到一流的消費體驗。

京東商城的網(wǎng)站一直被人們所詬病，而且缺少像淘寶、天貓阿里旺旺這一類方便客戶與商家溝通的聊天工具，使消費者與京東商城本身產(chǎn)生了距離感。于是京東商城對網(wǎng)頁的格式和網(wǎng)站進行優(yōu)化升級。在網(wǎng)頁中對產(chǎn)品內(nèi)容進行合理、詳細、真實的描述，讓消費者在瀏覽商品的過程中保持舒適的購物體驗。與此同時，京東也開發(fā)出一種功能上可以媲美甚至超越阿里旺旺的聊天工具，拉進與顧客的距離感，方便買賣雙方的溝通交流。

京東商城作為一個電商平臺，規(guī)范商品的價格、保證真實是必然要做的事情，同樣的商品，賣方不止京東一家，總是會有一些不良廠商會在商城進行特價專賣或者進行專賣場促銷的時候設置一些價格陷阱來誘導消費者，而這些產(chǎn)品恰巧不在京東“價格保護”策略的保護范圍內(nèi)，因此不僅在物質上會對消費者造成損害，更會在心理上造成陰影，無疑是在給京東的臉上抹黑。因此京東商城必須嚴格地規(guī)范商品價格，對廠家商家的商品價格進行嚴格的審核，并且設立懲罰制度。凡是在消費者投訴情況真實、有效的情況下，對商家進行嚴厲的懲罰，對利益受到損害的消費者進行適當?shù)难a償，通過這種手段使消費者看到京東保護消費者的決心。

同時，京東還完善消費者的售后服務，加強與品牌線下維修店的聯(lián)系。一旦顧客在商品使用后出現(xiàn)質量問題需要上門維修，京東就及時進行跟蹤服務，顧客可以憑借發(fā)票到商品的品牌線下維修中心維修。京東商城以與品牌商進行良好、頻繁的溝通來保證顧客在維修中心進行維修時能得到公平、良好的服務。

京東的營銷原則就是在保證商品質量的情況下降低價格，這種做法為它贏得了大批客戶。

2015財年第三季度財報顯示，京東自上市以來，劉強東前后六次向資本市場交上成績單。從數(shù)字來看，京東的主題與增長相關，第三季度的凈收入為441億元，同比增長了52％，3.297億元的訂單量相比同期的1.782億元同比增長了85％，移動端訂單量占比超過52％。

在《中國企業(yè)家》的專訪中，劉強東談到了“雙十一”，談到了他的對手，那時蘇寧和阿里聯(lián)手向京東發(fā)起征討，命名為“平京之戰(zhàn)”。

但京東并沒有受到特別大的影響，劉強東表示那個“雙十一”是他們過得最從容的“雙十一”。此前他做了戰(zhàn)前動員，11月11日一大早就飛往香港準備第二天的董事會，會議上的話題自然離不開電商都很重視的“雙十一”。京東有超過一半的交易量是來自電子和家電產(chǎn)品。劉強東說他下一年的重點是搞服飾鞋帽的自營，眾所周知這是阿里的核心品類。

在更早以前京東和當當?shù)拇髴?zhàn)中，京東發(fā)展圖書板塊拿出上百款產(chǎn)品做特價免運費。當當馬上就亂了陣腳，對跟還是不跟一直猶豫不決。當時當當?shù)腃EO對團隊說：“別人在自己家里放了把火，救火是應該的，但最有效的方案還是到別人家的院里放把火。”隨后，當當把自己網(wǎng)站上京東最熱的十款暢銷手機大幅度降價進行回擊，也給京東帶來了很大的壓力。

其實，電商之間的競爭就是價格的競爭，劉強東后來回答記者的問題中表示，不論什么時候，把市場看清楚、把握住市場其實就已經(jīng)勝利了，剩下的也只是時間問題而已。在面對各大商家進行圍攻的時候，劉強東并沒有將過多的精力放在回擊上，也不把這些當作戰(zhàn)爭對待，他覺得戰(zhàn)勝自我才是關鍵，比如怎樣保證消費者買到的商品品質有絕對的正品保障，能及時收到商品，不會因為過節(jié)單量暴漲而導致用戶體驗下降，這些才是重點。

劉強東認為節(jié)日效應是有限的，節(jié)日效應并不能直接給消費者帶來太多的價值，便宜的結果就是消費者得到了低質的商品，這是必然的。一分錢一分貨是永遠不變的道理。

雖然京東每年都會和合作伙伴在特定的時間里拿出一定數(shù)量的品牌商品進行特價銷售，但長期的低價對品牌來說是一種傷害。

任何選擇都要提高客戶體驗

京東的目標客戶是網(wǎng)上購物比較活躍的網(wǎng)民，主要是計算機、通信和消費類電子產(chǎn)品的主流消費人群（如大學生等），并致力于培養(yǎng)忠實的客戶群體。

京東商城是目前國內(nèi)B2C市場最大的3C產(chǎn)品購物網(wǎng)站。京東商城從2004年成立到今天已經(jīng)發(fā)展成年營業(yè)額超過百億元的大型購物網(wǎng)站，發(fā)展速度令業(yè)界稱奇。在其快速的發(fā)展過程中，其獨特的營銷策略功不可沒。京東實行的是企業(yè)對個人的直銷模式，拋棄了傳統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，降低了產(chǎn)品的成本。京東的低價策略、完善的物流配送體系、所有商品都是正品的質量保證以及良好的企業(yè)信譽，再加上在其他方面的營銷措施，讓其在短時間內(nèi)取得了快速的發(fā)展。

在服務成本和提供的客戶體驗之間找到平衡并非易事。要確保一線員工能夠在龐大的組織內(nèi)高效持久的執(zhí)行服務項目更不是一件容易的事情。很多企業(yè)并沒有重視讓客戶動心的核心因素，在提供服務時對眾所周知的行為視而不見，無意中流失了大量的客戶。

隨著社交媒體和新型移動電話技術不斷提高，新技術也給企業(yè)帶來了一定程度的改變。新技術讓企業(yè)以前所未有的方式獲得了客戶互動數(shù)據(jù)，也改變了互動最初的模式。

在這樣的背景下，京東在服務設計和交付上取得了長足的進步。通過更加細致地考慮客戶服務的人性化因素，京東在降低成本的同時更加提高了客戶的滿意程度。

企業(yè)走向成功特別是到達頂峰后往往接下來是走下坡路。所以，一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最害怕的就是頂峰的時候。當一家企業(yè)的利益選擇和消費者利益選擇發(fā)生矛盾，那注定是要失敗的。商業(yè)模式的出發(fā)點應該是與消費者做利益共同體，企業(yè)與消費者之間是一種共贏的模式。

京東準備建立物流的時候看到了當時中國有一個巨大的機會：中國沒有UPS，沒有Fedex，中國的物流成本奇高無比；中國的快遞行業(yè)雖然發(fā)展迅速，但服務質量比較低，快遞加盟商和物流集團的利益相悖的，二者的利益不一致，加盟者希望多收單，因為快遞公司對快遞員結算時送件是義務，收件才賺錢。所以中國的快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞業(yè)造成巨大的服務隱患。

因此，京東物流模式針對這三個方面做了進一步的改善，京東當然不是做快遞公司，并不像“三通一達”和順豐，他們的理念是完全不同的，快遞公司追求的是如何讓貨物更快速地流動，所以導致物流網(wǎng)絡非常復雜；而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者的手里，點和點之間沒有任何利益關系。而且京東實行倉配一體化，京東建的倉庫越來越多，貨物離消費者的距離就越來越近，貨物移動的距離越來越短、速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環(huán)，規(guī)模越大，效率越高。

京東物流設計的核心是為了減少物品的流動，京東想讓產(chǎn)品在從工廠里生產(chǎn)出來甚至還沒有被生產(chǎn)的時候就告訴消費者，京東在36個城市有86個庫房，消費者告訴庫房發(fā)多少貨，產(chǎn)品就從工廠直接拉到庫房去，第二次搬運就是從庫房搬到消費者的家里，沒有什么代理商、經(jīng)銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的煩瑣程序。因為京東的搬運次數(shù)少，所以成本低，產(chǎn)品直接到達終端消費者手中，運營效率非常高。

京東財報顯示，2015年京東的庫存周轉天數(shù)是32天，合作商的庫存周轉天數(shù)是70～90天。同時兩家的管理難度是不一樣的，當合作商的周轉天數(shù)做到70～90天的時候，只管理1萬種SKU（單品項管理），而京東的SKU數(shù)量超過了200萬。京東的賬期只有39天，意味著現(xiàn)金每年可以周轉十幾次，整個效率自然就不一樣了。周轉資金就像人體注入的新鮮血液一樣，血液流動的速度快，人體自然充滿了活力。

京東的整個運營費用率為10.3％，如果去除技術成本的話，京東全年所有電子產(chǎn)品的綜合運營成本大概只有8％。國美和蘇寧的費用率是16％～17％，京東只有8％，京東比他們低一半，成本價格低了，售價自然就低了。

京東成功的核心還在于把供應鏈的效率提升了，降低了成本，為消費者爭取了利益。比如，傳統(tǒng)賣手機要通過渠道，因為品牌商家不直接接觸用戶，而是采用層層批發(fā)的方式而且過去的手機銷售效率都很低，從手機制造出來到發(fā)放下去要用半個月，現(xiàn)在當天就可以。京東希望在5～7年以后，京東商城60％的貨物從工廠大門出來后就能直接送到消費者家里?，F(xiàn)在京東已經(jīng)開始和手機品牌有這樣的合作了。

技術推動未來

2015年，劉強東和潘石屹就當今的商業(yè)發(fā)展模式進行了探討，兩人一致認為：未來隨著技術的高速發(fā)展，人們將迎來萬物互聯(lián)的時代，創(chuàng)業(yè)者一定要把握機會。

在講到未來的技術發(fā)展時，劉強東認為，未來10年的技術進步將會超過過去10年的發(fā)展，未來人們將活在一個萬物互聯(lián)的世界。隨著技術的高速發(fā)展，各行各業(yè)都將迎來很好的機會。

每個創(chuàng)業(yè)者在這樣一個大時代面前都應該靜下心來好好分析，技術的進步在哪些行業(yè)會帶來哪些機會，自己該找什么樣的合伙人、投資人，該從哪起步，都要一步步進行分析，不能盲目地跟風。

當創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中遇到問題時，劉強東建議，首先反思自己的商業(yè)模式和團隊有沒有問題，如果經(jīng)過思考，能夠確定商業(yè)模式和團隊沒有大問題，那么創(chuàng)業(yè)者唯一要做的就是堅守，一定要堅持到不能再堅守的時候。

2015年的“雙十一”可謂是各大電商斗智斗勇的大舞臺，也是各大電商之間技術架構的一次比武。目前，京東已將業(yè)務系統(tǒng)遷移到云端，借助彈性云進行全自動化的維護、直接部署，平臺實現(xiàn)統(tǒng)一控制，大幅度提升擴容的速度，達到了預期完美的用戶體驗效果。

自營式電商的業(yè)務模式讓京東擁有龐大的信息系統(tǒng)，涉及面很廣，從采銷、倉儲、物流、售后、客服等多方面，這對管理和運營來說都充滿著巨大的挑戰(zhàn)。云計算則可以很好地解決系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，進而按需動態(tài)調(diào)配各種資源。

京東“6·18”大促銷期間，彈性計算云項目作為擴容與災備資源池，輕松應對了“6·18”的流量沖擊，成功展示了這一技術的系統(tǒng)擴展性、穩(wěn)定性、容災能力、運維能力、緊急故障處理能力。京東彈性計算云能夠實現(xiàn)和解決很多的問題，比如將機器資源容器化，增加利用率等。

京東的一些核心應用，比如商品詳情頁、圖片展現(xiàn)、秒殺、配送員訂單詳情等相關系統(tǒng)都已經(jīng)體現(xiàn)在云上。消費者在瀏覽京東網(wǎng)站時看到的圖片與商品詳情，其實都是有彈性預測的，京東的彈性云承擔了大約90％的訪問量。換句話說，目前用戶在京東上的每一次瀏覽背后都有著京東彈性云項目的支撐。當用戶沉浸在電商大促的搶購、秒殺中，享受京東迅捷流暢的用戶體驗時，京東云計算在背后辛勤地化解海量訪問造成的沖擊。

對于云計算這種創(chuàng)新型技術在生產(chǎn)環(huán)境的大范圍應用，京東一直是樂此不疲的實踐者，這也是京東對于技術創(chuàng)新所選擇的路徑。不止如此，電商大促的硝煙過后，京東將身經(jīng)百戰(zhàn)的京東云放給傳統(tǒng)企業(yè)，幫助傳統(tǒng)企業(yè)更快地走上“互聯(lián)網(wǎng)＋”的道路。

隨著網(wǎng)絡和信息技術的不斷發(fā)展，人類產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量也在不斷地增長，云計算的誕生更是直接把我們帶到了大數(shù)據(jù)時代?！按髷?shù)據(jù)”作為時下最火熱的詞匯，開始向各行業(yè)滲透，它顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)的管理模式和運營方法，更在不斷改變著電商行業(yè)管理的運營模式，大數(shù)據(jù)在電商行業(yè)釋放出的巨大能量已經(jīng)不斷被證實，人們也逐漸接受這個偉大的創(chuàng)新。

作為自營電商，庫存是供應鏈中重要的組成部分。京東運用大數(shù)據(jù)在庫存管理上取得的成果是眾所周知的。作為樞紐環(huán)節(jié)，銷量預測決定了后邊運營所有的相關配合。過去5年里，京東從只有20萬元的自營商品到今天有將近500萬元的自營商品，通過清晰的數(shù)據(jù)得到針對每一個單品需求的形式。對于這些單品京東云計算會匹配相應的算法和模型，預測未來這個商品可能會產(chǎn)生的銷量。

京東在做預測的大數(shù)據(jù)分析流程中加入了業(yè)務思路，銷量預測第一個支撐到的就是補貨建議。根據(jù)銷量的預測在京東的倉庫、配送站點提前發(fā)布，等到用戶訂單需求來的時候，保證在離他最近的倉庫里已經(jīng)有貨了。

在庫內(nèi)補貨方面，京東的倉儲系統(tǒng)會接受銷售量預測的建議，按照未來銷量可能產(chǎn)生的時間，把貨物從補貨區(qū)送到撿貨區(qū)，各倉庫間也有自動化支援關系，避免配入倉庫的貨物太多或者出現(xiàn)缺貨的可能。

在傳統(tǒng)的供應鏈中普遍存在一種“牛鞭效應”，即供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞的時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，致使需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，最終導致供應失調(diào)，出現(xiàn)供應商貨物積壓，或零售商出現(xiàn)缺貨等現(xiàn)象。面對這些問題，京東選擇了與供應商共命運——供應商深度協(xié)同，將供應鏈協(xié)作進一步延伸到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

不僅如此，京東還為供應商、廠商帶來了一款稱為“零售羅盤”的產(chǎn)品，用戶可以通過可視化界面點擊直接進入操作流程，通過消費者分析，競品分析甚至品類分析等判斷下一步生產(chǎn)制造的方向，為廠商帶來價值，倍受戰(zhàn)略合作伙伴的廣泛關注。

對于京東來說，其雄厚的技術基礎和完善的技術體系，前瞻性的業(yè)務部署以及京東本身渴求為用戶帶來優(yōu)質體驗的理念都成為其技術前進的動力。對于這樣一個非傳統(tǒng)企業(yè)來說，其發(fā)展據(jù)點落實在技術之上著實是最穩(wěn)健的選擇?？梢哉f，云計算與大數(shù)據(jù)大大改變了電商的營運之路，也為中國市場的“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代做好了充分的準備。