保鮮企業(yè)的崗位輪換

作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，任正非總能在繁榮時看到危機。在華為快速發(fā)展的時候，任正非也總能夠清醒地提醒華為人：“華為公司總有一天是要沉淀的。現(xiàn)在華為公司是一個發(fā)展很快的公司，長江大浪推著走的時候，長江邊上的沙子都洗得沒有泥，干干凈凈的。但是，你們會發(fā)現(xiàn)水流得非常慢的地方就充滿了淤泥。因為有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很多淤泥。華為公司有一天也會充滿了淤泥的，那么華為公司就開始走向死亡了。”對于企業(yè)可能出現(xiàn)沉淀層的問題，任正非也提出了解決方案。他說：為了使我們的淤泥永遠(yuǎn)不會產(chǎn)生，華為公司在管理中不會產(chǎn)生一個沉淀層，華為公司要加強內(nèi)部勞動力市場的循環(huán)和流動，要推進(jìn)崗位輪換制度。在考核評價中確定對人的價值評價……華為公司一定要有一種制度化的程序來保證這個企業(yè)不會產(chǎn)生一個沉淀層。這不是靠領(lǐng)導(dǎo)人，靠一個人領(lǐng)導(dǎo)一個人，然后一個人盯一個人能夠解決的。如果我們不加強干部的考核、評價和循環(huán)流動的體系，公司總有一天誰都愿意留在空調(diào)房間里，享受舒舒服服的日子，誰都不愿意去艱苦奮斗，那么我們這個公司就死定了。我們至少在二三十年內(nèi)保持一定比例的速度發(fā)展，不能降低這個速度，一旦降低速度發(fā)展，我們內(nèi)部就沒有機會了。

怎樣治理這個公司，是作為高層管理者首先要考慮的問題，任正非也把它當(dāng)成一項重要的工作來抓。任正非認(rèn)為，“無為而治”是企業(yè)追求的最高管理境界，達(dá)到這個境界，必須要有一個制度化流程來保證企業(yè)的正常運營，通過對領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行評價考核來保證企業(yè)之水永遠(yuǎn)流動。任正非在針對高級副總裁以上干部就公司治理的講話中說：“我希望大家來寫認(rèn)識，也是對你們職業(yè)素養(yǎng)的一次考試，考不好怎么辦呢？考不好你還可以學(xué)習(xí)，我們是托福式考試，以最好的一次為準(zhǔn)。學(xué)不好怎么辦呢？學(xué)不好你還可以調(diào)整，你辭去高級職務(wù)往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五級干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)的深遠(yuǎn)意義，我們堅持這個干部考核標(biāo)準(zhǔn)可能在相當(dāng)長的時間內(nèi)不會改變，每年大家都要提交述職報告，要填任職資格表格。同時要選一些填得好的任職資格表格、述職報告公開印刷，讓下面人看看，讓年輕人找到燈塔，找到目標(biāo)，學(xué)會做人?！?/p>

在IBM，定期或不定期的輪崗已經(jīng)形成了一種企業(yè)文化，不管是中層經(jīng)理還是普通員工，都已經(jīng)習(xí)慣了無論在哪個上司的領(lǐng)導(dǎo)下都有條不紊地工作，也沒有人會為上司的頻繁更換而無所適從。IBM有一個“2—2—3”的規(guī)則，也就是在一個職位上工作兩年，上一年的績效考核是2(即良好)以上，用3個月時間處理完原職位的遺留事務(wù)之后，就可以輪崗。在學(xué)習(xí)和借鑒了西方先進(jìn)大公司的經(jīng)驗之后，華為也就開始實行職位輪換和崗位輪換的制度。在華為，最初提出崗位輪換的是前副總裁李一男，他當(dāng)時給任正非寫了一個報告，建議高層領(lǐng)導(dǎo)一年一換，這樣不容易形成個人權(quán)力圈，造成公司發(fā)展整體不平衡。任正非對這個建議立即表示了認(rèn)可并推廣開來。華為公司明確規(guī)定，為干部提供機會，創(chuàng)造能擔(dān)當(dāng)重任的條件，高中級干部必須強制輪換。隨著公司的發(fā)展，華為的崗位輪換制日益成熟起來。

華為實現(xiàn)崗位輪換的制度主要有三種作用：

(1)促使員工掌握多種技能，以適應(yīng)環(huán)境的變化；

(2)幫助員工順利完成職業(yè)生涯中必須經(jīng)歷的職業(yè)路徑；

(3)避免員工因在同一崗位所處時間太長，導(dǎo)致官僚主義等弊病叢生。

華為的干部輪換有兩種：一種是業(yè)務(wù)輪換，另一種是崗位輪換?，F(xiàn)在，華為的人事管理中又引入了競爭和選擇機制，形成了內(nèi)部勞動力市場，通過崗位調(diào)換，實現(xiàn)了人力資源的合理配置和潛力的激活，促進(jìn)了人才的合理流動，這樣才能達(dá)到人盡其才、物盡其用。