從“挾帶人”起步

如果統(tǒng)計(jì)一下國(guó)內(nèi)商業(yè)大佬的性格，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，“大膽”總是個(gè)標(biāo)桿兒角色。大膽，給人最直觀的感覺(jué)是：無(wú)所畏懼、出手迅速、不計(jì)后果。

若真把大膽的特點(diǎn)放在王衛(wèi)身上，恐怕并不合適。他低調(diào)、內(nèi)斂、守規(guī)矩、肯吃虧，通俗點(diǎn)說(shuō)，或許有些悶。這樣的性格在商場(chǎng)打拼，是否會(huì)吃虧？一切，皆有淵源。

1971年，王衛(wèi)在上海出生，他的家境尚算不錯(cuò)，父親是一名空軍俄語(yǔ)翻譯，母親則在江西一所大學(xué)教書(shū)。不是典型的書(shū)香門(mén)第，可王衛(wèi)骨子里仍有些風(fēng)雅之氣。

7歲那年，王衛(wèi)跟父母搬離居所，遷至香港。

上世紀(jì)七八十年代的香港，寸土寸金，商業(yè)氛圍濃郁，人們的生活節(jié)奏與今天不可相提并論，但較之內(nèi)地來(lái)說(shuō)，卻是形如涇渭的。在這樣的環(huán)境中，王衛(wèi)也自然被熏陶出了睿智型頭腦，這是他日后從商的本錢(qián)。

環(huán)境對(duì)于塑造人本身性格的影響不言而喻，自古及今，莫不如是。年幼的王衛(wèi)在香港這一與國(guó)際靠攏的都市生活，內(nèi)心自有的敏感教會(huì)了他“保守”。當(dāng)然，他的保守系相對(duì)而言。較之于一些商界大佬們的破釜沉舟，王衛(wèi)的表現(xiàn)顯得似有些“裹足”。

香港的商業(yè)環(huán)境發(fā)達(dá)，混跡其中者各懷手段，想來(lái)，這些在年幼的王衛(wèi)眼里，是一種“不應(yīng)出”的手法。

高中畢業(yè)后，王衛(wèi)打消了繼續(xù)升學(xué)的打算，十幾歲的他投身于香港叔叔的工廠中，成為了一名普通學(xué)徒。這種人生模式，與霍英東、李嘉誠(chéng)頗為相似。于復(fù)雜環(huán)境之中，以一顆純潔之心滾爬，是很容易學(xué)得一身過(guò)硬的生存本領(lǐng)的。

學(xué)徒生涯鼓勵(lì)著王衛(wèi)，他開(kāi)始慢慢學(xué)著做生意、開(kāi)工廠。最初，他腦子里空空如也，沒(méi)有很具體的經(jīng)商思路，只能摸著石頭過(guò)河，看人家做什么賺錢(qián)，他也做什么，并不會(huì)思考自己的條件及市場(chǎng)環(huán)境。

初期模仿式的經(jīng)營(yíng)，讓王衛(wèi)學(xué)會(huì)的不是找準(zhǔn)哪個(gè)市場(chǎng)空白，而是吃虧。那時(shí)候，他的生意多半失敗，現(xiàn)實(shí)讓他變得更加清醒，他開(kāi)始琢磨如何運(yùn)籌，如何變得更精明，更有商業(yè)眼光。

20世紀(jì)90年代，王衛(wèi)抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)。

廣東與香港毗鄰，王衛(wèi)在廣東順德做印染生意時(shí)，總要把樣品寄送到香港給客戶，期間耗時(shí)較長(zhǎng)。后來(lái)，還曾在碼頭托人捎樣品到香港。無(wú)論怎樣，都要費(fèi)上一番周折。

那時(shí)，香港的不少生意人都把廠子設(shè)在廣東，于是郵寄需求一目了然。王衛(wèi)看到了被人忽視的市場(chǎng)空白，他本人也有受人之托稍帶些小物件的經(jīng)歷。時(shí)間一長(zhǎng)，王衛(wèi)腦子里冒出個(gè)想法：何不以此為機(jī)，專門(mén)去做物件收發(fā)的公司呢？

說(shuō)干就干，22歲的王衛(wèi)從父親處借了10萬(wàn)元啟動(dòng)資金，與幾個(gè)朋友合伙成立了專門(mén)收發(fā)快件的公司——并于1993年3月26日正式成立順豐公司。創(chuàng)業(yè)之初，公司僅有6人?？烧l(shuí)會(huì)想到，這個(gè)作坊式的小公司，日后會(huì)成為商業(yè)快遞巨擘呢？

古之得天下者，要有“天時(shí)、地利、人和”的條件，做生意也不例外。王衛(wèi)有內(nèi)地、香港往返的經(jīng)驗(yàn)，算占了地利，有啟動(dòng)資金及合伙人，是為人和，那么天時(shí)呢？

自1978年“改革開(kāi)放”以來(lái)，沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，與港澳地區(qū)亦有諸多資本輸入、輸出，這帶動(dòng)了整個(gè)珠江三角洲地區(qū)的發(fā)展。至1992年以后，深港間出現(xiàn)了“前店后廠”的經(jīng)濟(jì)模式，直白地說(shuō)，生意人多把店面設(shè)在港澳地區(qū)，工廠則設(shè)立在珠江三角洲。若從運(yùn)輸方面講，當(dāng)時(shí)的大背景所拋出的是貨運(yùn)商機(jī)，這也是那個(gè)黃金時(shí)代的冰山一角。

王衛(wèi)和合伙人，就是這冰山一角中的掘金者。最初，他們能收發(fā)的物件有限，也比較辛苦。可以想象，在擁擠的人群中，幾個(gè)人拉著拉桿箱子行色匆匆，風(fēng)雨兼程，這種現(xiàn)實(shí)讓王衛(wèi)牢記于心。后來(lái)，王衛(wèi)一手打造的順豐快遞成為業(yè)界翹楚，他從不忘自己沖在第一線的那段經(jīng)歷，屢次強(qiáng)調(diào)：一線業(yè)務(wù)員才是“最可愛(ài)的人”。

“挾帶人”時(shí)期，是王衛(wèi)打基礎(chǔ)的關(guān)鍵期，這份辛苦也為他沉穩(wěn)的性格注入了極穩(wěn)重的元素，始終讓他在光環(huán)和鮮花面前保持清醒低調(diào)。這也是順豐的特質(zhì)之一。

事實(shí)上，王衛(wèi)最初打造的順豐并不規(guī)范，似有擾亂市場(chǎng)秩序之嫌。“挾帶”，顧名思義，并非按照正常的物件寄送流程。不過(guò)，對(duì)于寄送者和順豐來(lái)說(shuō)，則雙雙獲益：一個(gè)支付的錢(qián)少，一個(gè)可賺取利潤(rùn)。

一般情況下，順豐的早期業(yè)務(wù)流程是這樣的：收到寄件人消息，于前一天上門(mén)取件，次日由業(yè)務(wù)員“挾帶”出境，自香港收到物件后，再行帶回。

那時(shí)，番禺至港澳的快船系“挾帶”出境的重要路線，王衛(wèi)也很看重，順豐的很多業(yè)務(wù)都依托于此。這無(wú)疑是條發(fā)財(cái)門(mén)路，因早期快遞市場(chǎng)混亂，政府監(jiān)管不嚴(yán)，門(mén)檻也極低，除了王衛(wèi)，也有很多人效仿“撈錢(qián)”。

王衛(wèi)若一直這樣繼續(xù)下去，他也只算是借著改革開(kāi)放的春風(fēng)，小賺一筆的土豪了，根本談不到日后掌管百億資產(chǎn)的順豐。但是他看到了混亂局面的結(jié)局，故而絕不想盡早“送命”。

他迅速抽離出身，把順豐的業(yè)務(wù)逐步正規(guī)化、規(guī)范化，跳出了魚(yú)龍混雜之所。他很清楚，政府早晚會(huì)監(jiān)管快遞市場(chǎng)，等到了火燒眉毛的時(shí)候再有所行動(dòng)就來(lái)不及了。這樣的戰(zhàn)略眼光，讓王衛(wèi)一枝獨(dú)秀，成為快遞業(yè)的一株奇葩。

那時(shí)的王衛(wèi)處在一個(gè)年輕氣盛的時(shí)段，年輕人很難把握自己，可他不同，是個(gè)很有原則的人。投機(jī)生意是他排斥的，投機(jī)、走私在他眼里只是一個(gè)過(guò)程，他的目標(biāo)是做企業(yè)。因此，即便“挾帶”很有賺頭，且成本不高，王衛(wèi)還是決心轉(zhuǎn)型。

幾番思量，王衛(wèi)靠著自己對(duì)市場(chǎng)的嗅覺(jué)，做出了低價(jià)攬件的決定，即以低于市場(chǎng)價(jià)30%的價(jià)格收件，且依舊實(shí)現(xiàn)快速發(fā)件。

這樣的決定于亂象叢生的快遞界是否明智？王衛(wèi)的小團(tuán)隊(duì)能否與“挾帶”群落抗衡？當(dāng)一切未發(fā)生之時(shí)，誰(shuí)也料不到結(jié)果如何。可王衛(wèi)決心把快遞做到專業(yè)，而專業(yè)是需要付出代價(jià)的，這一點(diǎn)他心知肚明。

高端定位，一路“順豐”

在順豐走向正軌的過(guò)程中，王衛(wèi)性格中的誠(chéng)信、規(guī)矩、謀略發(fā)揮了巨大作用，這是順豐的福氣。

決定“改邪歸正”的王衛(wèi)，思前想后，最終決定采用“低價(jià)收件，高速發(fā)件”的策略壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

說(shuō)壓制對(duì)手，倒不如說(shuō)他是要完成自己對(duì)“企業(yè)”二字的升華。他不希望自己永遠(yuǎn)只是“挾帶”的角色，他要變得更加專業(yè)。這樣的做法，不但成全了他的“企業(yè)情結(jié)”，更直接對(duì)周?chē)膶?duì)手們?cè)斐闪送{。

他的策略很快得到一大批中小商家的廣泛支持，這為順豐培養(yǎng)了一批忠實(shí)的客戶。

客戶量劇增，業(yè)績(jī)攀升。王衛(wèi)也審時(shí)度勢(shì)，馬上啟動(dòng)預(yù)先的計(jì)劃，意欲把順豐的員工打造成正規(guī)軍。他讓員工把之前的散件集中打包成統(tǒng)一的快件，然后再進(jìn)行發(fā)送?？梢哉f(shuō)，從一開(kāi)始，順豐就走上了一條專業(yè)化之路。

“深港線路”是順豐的起點(diǎn)，是王衛(wèi)第一桶金的來(lái)源地。王衛(wèi)眼見(jiàn)順豐正式發(fā)展上路了，但也未曾拋棄這塊原來(lái)的“肥田”。他以順德為大本營(yíng)，接著逐步向四周擴(kuò)大版圖。通過(guò)對(duì)廣東業(yè)務(wù)的成功復(fù)制，長(zhǎng)三角、華中、華北……祖國(guó)各地都雨后春筍般冒出了順豐的身影。

王衛(wèi)對(duì)順豐的打磨十分精心，這促使順豐的生命力日益旺盛。至1997年香港回歸之際，順豐已悄然成為深港貨運(yùn)領(lǐng)域的巨擘，其總收入的四成來(lái)自于國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，自此，王衛(wèi)帶領(lǐng)的順豐“雙管齊下”，席卷全國(guó)之勢(shì)指日可待。

順豐的發(fā)展速度如此迅猛，在一眾快遞“大小魚(yú)”中脫穎而出，那么它到底有什么法寶？其實(shí)這一點(diǎn)都不奇妙，所謂的秘訣，都在王衛(wèi)的經(jīng)營(yíng)中一覽無(wú)遺。

有人曾做出了這樣的總結(jié)：拉動(dòng)順豐高速發(fā)展的有三駕馬車(chē)——高端定位、航空運(yùn)件、直營(yíng)模式。

自1996年開(kāi)始，順豐于國(guó)內(nèi)快遞業(yè)發(fā)力，此時(shí)，宅急送、申通也方興未艾，于快遞行業(yè)蓬勃發(fā)展的黃金時(shí)代嶄露頭角。那是個(gè)瘋狂的時(shí)代，處處是商機(jī)，處處有市場(chǎng)，似乎能稱為“業(yè)務(wù)”的都有銀子可賺?？爝f業(yè)處在這樣的盛世之中，“企業(yè)定位”這般考慮似乎多余。

當(dāng)時(shí)，最初起步的快遞公司無(wú)一例外地實(shí)行多樣化產(chǎn)品定位，同城、異地，甚至國(guó)際快遞，只要是快遞業(yè)務(wù)，都照單全收。還有很多同行走上了“快遞優(yōu)則物流”的路線，紛紛拓展了物流業(yè)務(wù)，謀求著看似“大而全”的發(fā)展局面。

與所有同行不同的是，順豐始終堅(jiān)持著精準(zhǔn)而謹(jǐn)慎的市場(chǎng)定位，用王衛(wèi)的話說(shuō)，那就是：“只做快遞，只做小件，不做重貨！”

這種定位的形成，會(huì)斬?cái)囗権S業(yè)務(wù)鏈條中不少“食物”，大有壯士斷腕之意。多數(shù)同行奉行“來(lái)者不拒”原則，王衛(wèi)卻果斷剔除五六元錢(qián)的同城快遞客戶，更把與四大國(guó)際快遞——DHL、UPS、TNT、聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)重疊的高端客戶群摒棄。此舉，是順豐日后能馳騁快遞業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)之一，畢竟，與那些大佬們死磕，下場(chǎng)是可想而知的。

那么，小客戶不要，高端客戶也不要，王衛(wèi)究竟要什么呢？很簡(jiǎn)單，兩梯次中間的“中端”客戶。對(duì)于這些客戶，順豐給予的服務(wù)依舊高端，當(dāng)然，價(jià)格也會(huì)跟著水漲船高了。

這樣的產(chǎn)品定位，在當(dāng)時(shí)可以說(shuō)是敢冒天下之大不韙，但王衛(wèi)有自己的理解。原因是中端客戶的忠誠(chéng)度較高，且對(duì)快遞價(jià)格的承受力強(qiáng)，因此不會(huì)因貪圖便宜而選擇速度和服務(wù)一般的快遞。

正是意識(shí)到這一點(diǎn)，王衛(wèi)覺(jué)得順豐必須“針?shù)h相對(duì)”，有的放矢。他迅速采取新的競(jìng)爭(zhēng)策略——提速、高端服務(wù)！

從前，為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，他舍棄了利潤(rùn)；如今，還是同樣的目的，他要再拿回應(yīng)有的利潤(rùn)！他放棄價(jià)格戰(zhàn)，將快遞價(jià)格從15元提高到20元。

價(jià)格漲了，服務(wù)質(zhì)量也會(huì)一樣跟著漲。別人48小時(shí)才能到達(dá)的件，順豐36小時(shí)送到，別人36小時(shí)，順豐24小時(shí)！別人用電動(dòng)車(chē)送件，順豐用面包車(chē)送，別人面包車(chē)送，順豐用飛機(jī)送！只要能為客戶爭(zhēng)分奪秒，順豐不惜重金！

除了提速，王衛(wèi)還注重提升順豐的服務(wù)水平，他不惜重金購(gòu)買(mǎi)最先進(jìn)的手持終端——巴槍，時(shí)時(shí)掃描快件，時(shí)時(shí)跟蹤快件運(yùn)行軌跡，這便做到了對(duì)快件行程的了如指掌。

在快遞行業(yè)中，“暴力分揀，野蠻操作”幾乎是業(yè)內(nèi)不成文的“規(guī)則”，這也是此行業(yè)飽受詬病的一大因素。王衛(wèi)力求打造專業(yè)、完美的順豐，自然不會(huì)讓這種情況發(fā)生在順豐。于是，一項(xiàng)作為三駕馬車(chē)之“根本”的硬性要求，成為順豐異于同行的又一獨(dú)有屬性——人才。

順豐頻頻招收高學(xué)歷人才，更屢屢引進(jìn)高素質(zhì)管理人才，甚至聘請(qǐng)IBM公司做管理咨詢，這一系列高端之舉，最終讓順豐于良莠不齊的快遞業(yè)中脫穎而出了。

正是王衛(wèi)長(zhǎng)期堅(jiān)持的“優(yōu)質(zhì)高價(jià)”策略，助推公司一路“順豐”。王衛(wèi)相信良好的口碑可以口口相傳，順豐從不做廣告宣傳，也沒(méi)有任何推廣手段，而且收費(fèi)常年居高，然而在與申通、宅急送的競(jìng)爭(zhēng)中，順豐卻一直領(lǐng)跑，顯然，“優(yōu)質(zhì)高價(jià)”的準(zhǔn)確、完善的市場(chǎng)定位功不可沒(méi)！

“非典”之機(jī)

在21世紀(jì)初的幾年里，快遞業(yè)的門(mén)檻并不高，也許是未有行業(yè)巨頭的震懾，以致雜七雜八的民營(yíng)快遞公司如雨后春筍般地涌現(xiàn)。那時(shí)，僅僅幾年的工夫，中國(guó)大地上就林立起上百家快遞公司。

這些草根公司依靠極低的成本進(jìn)行高速的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，這對(duì)順豐造成了一定的“圍剿”式威脅，其地盤(pán)開(kāi)始被蠶食。然而，此類(lèi)指望著從順豐的疆土上割下一塊半塊肥肉的小公司，卻因?yàn)闃I(yè)內(nèi)不可避免的低廉價(jià)格戰(zhàn)，使得業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重。顯然，這對(duì)通過(guò)定位快遞市場(chǎng)中的中端客戶，而走出同行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)的順豐無(wú)法構(gòu)成實(shí)質(zhì)性威脅。

不僅如此，王衛(wèi)在帶著順豐鎖定了中端客戶，明確市場(chǎng)定位后，又隨即亮出第二張王牌——航空運(yùn)件！

2002年，順豐總部在深圳福田成立，王衛(wèi)希冀大殺四方。

2003年，一場(chǎng)令國(guó)人恐慌的“SARS”(非典型性肺炎)疫情爆發(fā)了，而自深廣地區(qū)先出病例的現(xiàn)實(shí)，無(wú)疑應(yīng)該讓順豐遭到重創(chuàng)?？闪钊梭@嘆的是，順豐非但沒(méi)有因此裹足受困，反倒迎來(lái)了其歷史發(fā)展中最好的契機(jī)。

“非典”期間，廣東地區(qū)成為疫情發(fā)展最嚴(yán)重的地區(qū)，人們談“非典”而色變，大多待在家里不敢出門(mén)。而讓客戶足不出戶即能業(yè)務(wù)正常，恰是快遞公司的基本宗旨，故此“非典”的來(lái)襲，為快遞業(yè)提供了難得的契機(jī)。

那段時(shí)間，安居于家中的人更多地選擇快遞公司幫忙進(jìn)行運(yùn)送物件，順豐藉由其行業(yè)屬性和積累的口碑，業(yè)務(wù)量一度逆勢(shì)上揚(yáng)。

對(duì)于快遞業(yè)而言，最重要的競(jìng)爭(zhēng)力非時(shí)效性莫屬，時(shí)間就是金錢(qián)，只要能縮短運(yùn)件時(shí)間，就能走在對(duì)手的前面。

王衛(wèi)審時(shí)度勢(shì)，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)行情的分析，敏銳地發(fā)現(xiàn)此時(shí)快遞市場(chǎng)的新需求——人們運(yùn)件時(shí)首要看重的是“準(zhǔn)時(shí)到達(dá)”，其次才是“價(jià)格公道”。于是，王衛(wèi)迅速做出反應(yīng)——用飛機(jī)運(yùn)件！飛機(jī)運(yùn)件成本不菲，但王衛(wèi)在提速上素來(lái)一擲千金！

“非典”期間，多數(shù)行業(yè)受到不利影響，航空運(yùn)輸遭受巨大打擊這一現(xiàn)狀不言而喻，故而運(yùn)價(jià)大跌。王衛(wèi)辨析市場(chǎng)動(dòng)向，看出此非常時(shí)刻絕對(duì)是千載難逢的好時(shí)機(jī)。當(dāng)然，這種“利好”于他而言，并非只謀利益，不求道德。

王衛(wèi)的打算是，借此時(shí)機(jī)同揚(yáng)子快運(yùn)簽下租用飛機(jī)的合同，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)將快遞運(yùn)上天空的民營(yíng)快遞企業(yè)，以將正執(zhí)迷于價(jià)格戰(zhàn)的同行們遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，奠定順豐的江湖地位。

從陸地到空中的變化，讓順豐的送件速度在業(yè)內(nèi)首屈一指，具有決勝的優(yōu)勢(shì)。北京、上海、廣東、深圳均為快遞熱門(mén)路線，出貨量大，對(duì)大部分同行來(lái)說(shuō)，下午收件次日送達(dá)的幾率相對(duì)很低，而順豐即便在下午6點(diǎn)鐘收件，次日一早即可讓物件抵達(dá)目的地，顯然，超快的速度，早已淡化了15元提升到20元的漲價(jià)現(xiàn)實(shí)。

速度，幾乎成為順豐最顯著的特質(zhì)，一旦客戶遇到重要快件馬上寄送，他們的腦海里最先浮現(xiàn)的多半是“順豐”二字。這種物件數(shù)量累積的情形，迅速提升著順豐的業(yè)務(wù)量，也從側(cè)面緩解了包機(jī)成本帶來(lái)的隱性壓力。

同時(shí)，隨著人們消費(fèi)能力的逐步提高，一些曾經(jīng)對(duì)運(yùn)貨時(shí)間和運(yùn)貨服務(wù)要求不高，只追求低廉運(yùn)費(fèi)的消費(fèi)者，也開(kāi)始逐漸選擇運(yùn)貨更快、服務(wù)更可靠的快遞公司，因此，很多低端的快遞消費(fèi)者便慢慢升級(jí)成為順豐的客戶。

由此，順豐又進(jìn)入了一個(gè)業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長(zhǎng)的黃金階段——年?duì)I業(yè)額由2003年的兩三億，一躍上升至2004年的14億元，再到2006年的30億元。彼時(shí)，順豐正式確立了自己在國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)中的高端領(lǐng)導(dǎo)者地位！

雖說(shuō)穩(wěn)健快速的發(fā)展，讓順豐可傲視群雄了，但王衛(wèi)對(duì)此并不滿足。從航空運(yùn)價(jià)嘗到甜頭以后，他萌生了更大的野心——自己買(mǎi)飛機(jī)！

“非典”過(guò)后，航空快遞業(yè)務(wù)量越來(lái)越多，自2004年開(kāi)始，順豐每年在航空業(yè)務(wù)上的增幅都超過(guò)70%，顯然，租用飛機(jī)已不能滿足其與日俱增的業(yè)務(wù)量。且此時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也已經(jīng)尾隨順豐來(lái)爭(zhēng)奪航空快遞的市場(chǎng)份額，因此購(gòu)買(mǎi)自己的飛機(jī)，組建自己的航空公司，已成為順豐的一個(gè)必然的戰(zhàn)略性選擇。

當(dāng)然，這是一個(gè)艱難的選擇。

此時(shí)，包機(jī)的成本在一個(gè)可控范圍之內(nèi)，也更加省心省事，而自己組建航空公司，所要冒的風(fēng)險(xiǎn)巨大：購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)不難，但在使用期間飛機(jī)的維修費(fèi)、航空燃料費(fèi)、飛行員工資、機(jī)場(chǎng)起跑費(fèi)等一系列成本，則成了一個(gè)沒(méi)底兒的“窟窿”，一旦順豐的業(yè)務(wù)量稍有下滑，便無(wú)力支撐飛機(jī)的使用率，繼而會(huì)形成高昂的成本，這很容易就令順豐陷入不可挽回的絕境。這等同于在順豐內(nèi)部安置了一枚隨時(shí)可被引爆的“炸彈”。

然而，抱定“做一件事就要做到極致”的王衛(wèi)，還是決定跟自己賭一把！

其實(shí)，王衛(wèi)并無(wú)碰運(yùn)氣之嫌，他的“賭”也是經(jīng)過(guò)了深思熟慮的。當(dāng)時(shí)，國(guó)際上的四大快遞巨頭都早已用飛機(jī)運(yùn)快件，順豐購(gòu)置自己的飛機(jī)，是緊隨國(guó)際步伐之舉。當(dāng)然，若只為這沒(méi)來(lái)由的追風(fēng)，顯然不是王衛(wèi)的個(gè)性。

順豐憑借100%的業(yè)務(wù)量年增長(zhǎng)額，購(gòu)置自己的飛機(jī)完全可以滿足其使用率，同時(shí)順豐如果擁有了自己的航空公司，就在產(chǎn)業(yè)鏈上占據(jù)了主動(dòng)權(quán)，不僅可以自由選擇更加經(jīng)濟(jì)適用的機(jī)型，還能根據(jù)市場(chǎng)變化開(kāi)發(fā)成體系的順豐產(chǎn)品。正是有了這般考慮，王衛(wèi)才敢放手一搏。

2009年2月9日，順豐航空有限公司正式開(kāi)始籌建，由深圳泰海投資有限公司和順豐速運(yùn)有限公司共同出資，注冊(cè)資金1億元，以深圳機(jī)場(chǎng)為運(yùn)營(yíng)基地。

同年11月，順豐航空正式獲民航總局批準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)——兩架飛機(jī)更成為順豐的“硬頭貨”。是時(shí)，順豐當(dāng)之無(wú)愧成為國(guó)內(nèi)首家使用飛機(jī)運(yùn)件的民營(yíng)快遞公司，真是牛氣沖天！

從租飛機(jī)到買(mǎi)飛機(jī)，王衛(wèi)在快遞提速上實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身，令同行望塵莫及。

截至2013年11月，順豐航空已經(jīng)擁有13架自由運(yùn)輸機(jī)，另外還租賃了19架全貨機(jī)，其利用32架的機(jī)隊(duì)規(guī)模，為全國(guó)各地的客戶提供著優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

據(jù)順豐航空的規(guī)劃，2015年順豐將擁有69架全貨機(jī)；2021年，預(yù)計(jì)擁有196架飛機(jī)，貨運(yùn)量預(yù)計(jì)超過(guò)600萬(wàn)噸。而根據(jù)中國(guó)民航總局的“十二五”規(guī)劃，2015年中國(guó)航空貨運(yùn)量將達(dá)到900萬(wàn)噸，由此可見(jiàn)中國(guó)的航空貨運(yùn)有著極其廣闊的發(fā)展空間，這也為順豐的航空快運(yùn)未來(lái)提供了無(wú)限可能。

順豐，這樣一個(gè)一無(wú)背景，二無(wú)資源，三無(wú)實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)，之所以能在航空快遞領(lǐng)域取得如此令人矚目的成績(jī)，有一個(gè)原因便在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“不作為”，正是由于國(guó)內(nèi)眾多快遞企業(yè)大多缺少謀略，缺乏國(guó)際化視野，才烘托出了順豐的成功。

其時(shí)，擁有謀略和野心的王衛(wèi)，已慢慢將眼光瞄準(zhǔn)了國(guó)際快件，開(kāi)始拓展起自己的海外業(yè)務(wù)。在“海淘”日漸興起的今天，我們有理由相信，順豐會(huì)在自己的國(guó)際化道路上扮演越來(lái)越重要的角色，借助航空運(yùn)價(jià)的優(yōu)勢(shì)飛得更高！

收權(quán)運(yùn)動(dòng)

如果說(shuō)高端定位、航空運(yùn)件，都可成為快遞業(yè)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的釜底抽薪之策，是有心、用心的快遞公司可以“拿來(lái)主義”的，那么企業(yè)的立足之本——模式，就可看成是優(yōu)秀與卓越之間的決定性“分水嶺”了。

王衛(wèi)在定位和空運(yùn)上的發(fā)力，促使順豐先人一步，逐漸攀升至業(yè)界高位，但謹(jǐn)守方法而沒(méi)有制勝之根，就很容易被人超越。幸而，順豐不是無(wú)根的企業(yè)，它的制勝之道，很大程度源自模式的準(zhǔn)確。

如今的快遞業(yè)態(tài)分直營(yíng)和加盟兩種模式。

直營(yíng)，即是全國(guó)設(shè)有統(tǒng)一客服電話，客戶遇到任何問(wèn)題，一通電話很快會(huì)得到解決，且設(shè)有呼叫中心，客戶投訴、查詢信手拈來(lái)。此外，無(wú)論哪里的分公司、營(yíng)業(yè)廳，乃至車(chē)輛等，都具有統(tǒng)一性——統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)識(shí)、工服等。

加盟，顧名思義，一個(gè)總部，若干利益關(guān)系構(gòu)成的分部，無(wú)全國(guó)統(tǒng)一客服電話及呼叫中心，服務(wù)質(zhì)量參差不齊。如此模式，緣何還有人做？很簡(jiǎn)單，不必專業(yè)化管理、投資少、成本低。

最初，順豐也不是定位直營(yíng)模式的。從“放權(quán)”到“收權(quán)”，王衛(wèi)也是通過(guò)一次冒險(xiǎn)的收權(quán)變革運(yùn)動(dòng)，才最終確立了順豐的直營(yíng)模式。

順豐創(chuàng)立初期，其業(yè)務(wù)主要來(lái)源于深港件的自然延伸，網(wǎng)點(diǎn)布局并無(wú)規(guī)劃可言，哪里有市場(chǎng)，哪里就會(huì)有順豐，每建立一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，就注冊(cè)一家公司，這完全是一種被利益牽著走的被動(dòng)模式。

2002年以前，順豐一直都沒(méi)有成立自己的總部，只有分布各地的分公司，這種方式類(lèi)似于其他快遞公司的加盟模式。分布于各地的順豐公司都?xì)w當(dāng)?shù)氐募用松趟?，分公司?fù)責(zé)人每年只需向順豐上繳一定的利潤(rùn)即可，其余都可裝進(jìn)自己的荷包。

這種松散的模式，維系了順豐很長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，直到王衛(wèi)發(fā)覺(jué)這不是長(zhǎng)久之計(jì)，并確立了“高端定位”的形象后，順豐才發(fā)生了本質(zhì)性變化。

順豐所定位的客戶，是對(duì)價(jià)格不敏感、重視速度和服務(wù)的中端用戶，而先期的松散模式帶來(lái)的結(jié)果是：加盟商為了追求利益最大化，往往代理多家快遞公司，對(duì)順豐公司制定的統(tǒng)一的速度和服務(wù)承諾難以保證，長(zhǎng)此以往，即會(huì)嚴(yán)重?fù)p害順豐一直辛苦塑造的品牌形象。

而且受損的還遠(yuǎn)不止順豐品牌。

早期，順豐的加盟模式使得大量客戶資源都控制在加盟商手里，這些加盟商并不局限于對(duì)一個(gè)東家的“忠誠(chéng)”，一旦時(shí)機(jī)成熟，各地“諸侯”隨時(shí)都可能揭竿而起，自立門(mén)戶，反過(guò)來(lái)與順豐分庭抗禮。這種局面已可預(yù)見(jiàn)，王衛(wèi)知道自己絕不能坐以待斃。

王衛(wèi)是個(gè)從不在意外界評(píng)價(jià)的人，這讓他在行收權(quán)之舉上更顯雷厲風(fēng)行，絕不拖泥帶水。其實(shí)他不是個(gè)不講情面的人，可幾次三番與加盟商產(chǎn)生激烈矛盾紛爭(zhēng)后，他也看出有些事情早做晚做都一樣，且越早越好。加盟商們得過(guò)且過(guò)的表現(xiàn)，最終促使王衛(wèi)下定了決心，摒棄加盟，實(shí)行直營(yíng)。

自1999年到2002年，王衛(wèi)發(fā)動(dòng)了順豐歷史上最大的一次革命——收權(quán)運(yùn)動(dòng)。

這一刻，王衛(wèi)守住底線，毫不留情，強(qiáng)硬地將所有加盟商“一刀切”，想留下的，產(chǎn)權(quán)一律收回，不想留下的，便卷起鋪蓋，收拾行囊拿錢(qián)走人！

王衛(wèi)強(qiáng)硬之心人人可見(jiàn)，可大家未必都甘心受制于他。在這個(gè)過(guò)程中，王衛(wèi)所受阻力巨大，甚至差點(diǎn)付出生命的代價(jià)。

在汕頭分公司，王衛(wèi)的收權(quán)運(yùn)動(dòng)遭到強(qiáng)烈的抵制，為了全體一盤(pán)棋，他干脆暫停順豐在汕頭的所有業(yè)務(wù)，這便激怒了汕頭加盟商，雙方談判未妥，汕頭加盟商帶人開(kāi)著車(chē)在高速路上狂追他幾十公里……可他依然故我，整頓不好決不罷休！

路都是人走的，苦都是人吃的，王衛(wèi)用了3年的時(shí)間整頓清理，終于在2002年收到成效了。這一年，順豐在廣東順德成立了自己的總部。

這場(chǎng)持續(xù)3年的“收權(quán)之戰(zhàn)”，讓順豐成功地削弱了“地方諸侯”的權(quán)力，模式也由加盟制轉(zhuǎn)型成直營(yíng)制，順豐與分公司的產(chǎn)權(quán)明晰，架構(gòu)合理。經(jīng)過(guò)改革，王衛(wèi)將順豐的所有資產(chǎn)都牢牢地掌握在自己手中，擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。至此，順豐真正地變成了王衛(wèi)一個(gè)人的企業(yè)，變成了一家未來(lái)前景無(wú)限的企業(yè)。

從2002年開(kāi)始，完成收權(quán)運(yùn)動(dòng)后的順豐正式向華東拓展，通過(guò)對(duì)直營(yíng)模式的成功復(fù)制，進(jìn)而一路向北，華北、東北……王衛(wèi)逐漸鋪開(kāi)了一張面向全國(guó)的立體大網(wǎng)。

直營(yíng)是模式，維護(hù)模式的始終靠人。在拓展全國(guó)快遞業(yè)務(wù)的過(guò)程中，王衛(wèi)打造出的“順豐直營(yíng)大軍”不禁令人側(cè)目，他們既是順豐攻城拔寨的王牌，也成為順豐高速發(fā)展的基石。

順豐擁有27萬(wàn)直營(yíng)大軍，他們一步步托舉出了順豐的輝煌。

王衛(wèi)是從一線走出來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，故而深知底層員工渴望賺錢(qián)，順豐的業(yè)務(wù)量大、效益高，王衛(wèi)便在員工福利待遇上下足本錢(qián)。人人都知道，企業(yè)怎么對(duì)待員工，員工就怎么回報(bào)企業(yè)，多去安撫，多去鼓勵(lì)，多發(fā)工錢(qián)，這樣的現(xiàn)實(shí)屢試不爽。因此，王衛(wèi)做出了業(yè)界，乃至企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者總說(shuō)不做的事兒——為員工制定高工資標(biāo)準(zhǔn)。

順豐員工的高工資，在同行業(yè)內(nèi)是出了名的。當(dāng)時(shí)，一般公司的快遞員月薪只有一千多元，而在順豐，兩三千元是家常便飯，月薪過(guò)萬(wàn)者也大有人在，至于順豐管理層的薪酬，也至少比同行公司高出一倍。因此，單從薪資這一物質(zhì)性方面來(lái)看，經(jīng)過(guò)收權(quán)運(yùn)動(dòng)后留下來(lái)的順豐員工，對(duì)王衛(wèi)的忠誠(chéng)度頗高，少有流失。

至于當(dāng)年離開(kāi)順豐的分公司負(fù)責(zé)人，他們?cè)诙唐趦?nèi)的確憑借自己的客戶資源自立了門(mén)戶，可也鮮成大氣，不論是在快遞速度、快遞服務(wù)，還是在給予員工的薪酬方面，都難以與順豐匹敵?；谶@種顯而易見(jiàn)的現(xiàn)實(shí)，順豐當(dāng)年流失掉的客戶又紛紛調(diào)轉(zhuǎn)船頭，再找順豐承件。如此，縱然經(jīng)歷了看似元?dú)獯髠氖諜?quán)運(yùn)動(dòng)，順豐仍底氣十足！

由于王衛(wèi)在運(yùn)營(yíng)模式上做到了端本正源，在他人眼中，順豐也有了不一樣的色度，每提及此，必是一番溢美之詞。在收權(quán)運(yùn)動(dòng)之后，順豐成為真正采取直營(yíng)模式的快遞公司，資金投入較多，管理成本上升，然而這些卻都不會(huì)成為順豐運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量下滑的障礙，甚至“不下反上”。

順豐的直營(yíng)模式，使得所有收件員都牢牢依附于順豐總部，他們的唯一東家就是順豐。當(dāng)然，這個(gè)東家給予了他們生活所需及事業(yè)走向，是值得托付的。如此一來(lái)，順豐總部等于控制了市場(chǎng)基層主力軍與客服，這就等同于將所有貨物的流向牢攥在手，于是，保證客戶資源及客戶忠誠(chéng)度便是不言而喻的了。

王衛(wèi)在做“挾帶人”時(shí)，考慮的只是獲益，后來(lái)逐步有了專業(yè)化想法，才一步步“棄暗投明”。順豐選擇直營(yíng)，付出巨大，可后期的收效又豈是早期寥若晨星的投資可能比擬的？如此，今日呈現(xiàn)在我們眼中的順豐，獨(dú)具一格。

直營(yíng)VS加盟

加盟與直營(yíng)之爭(zhēng)，其實(shí)由來(lái)已久。至今，以順豐為代表的直營(yíng)派別和以“四通一達(dá)”(申通、圓通、匯通、中通、韻達(dá))為代表的加盟派的競(jìng)技難分伯仲。

對(duì)“四通一達(dá)”來(lái)說(shuō)，加盟制是難逢之機(jī)，沒(méi)了加盟，就沒(méi)有他們今天的生存發(fā)展。

從一個(gè)大的市場(chǎng)方面講，淘寶時(shí)代的到來(lái)，將“四通一達(dá)”捧上了一個(gè)高位，正是加盟制的出現(xiàn)，讓他們?cè)陔娚炭爝f業(yè)方面取得的成功趕超了順豐，使其當(dāng)真在與順豐的競(jìng)爭(zhēng)之戰(zhàn)中露了一回臉。

與直營(yíng)相比，加盟制有利于市場(chǎng)的迅速鋪開(kāi)，這也是王衛(wèi)最初站在加盟一列的因素之一。在加盟模式中，只要繳納一定的加盟費(fèi)，無(wú)論良莠，誰(shuí)都可以加盟，其余均按每單價(jià)格收費(fèi)，比如每單3元。

于是，對(duì)眾多淘寶賣(mài)家而言，這無(wú)疑是另一個(gè)賺錢(qián)的途徑。原本賣(mài)家要為每單付出5元快遞費(fèi)，但若加盟了“四通一達(dá)”，就可以每單“憑空”多賺錢(qián)2元的快遞差價(jià)，何樂(lè)而不為呢？

就這樣，幾年之內(nèi)，有超過(guò)5萬(wàn)個(gè)淘寶賣(mài)家開(kāi)始成為“四通一達(dá)”的加盟網(wǎng)點(diǎn)，“四通一達(dá)”在淘寶賣(mài)家的助推下，迅速成長(zhǎng)為電商快遞行業(yè)的“巨無(wú)霸”，全線飄紅。

然而，在淘寶時(shí)代，表面看似風(fēng)光無(wú)限的“四通一達(dá)”，其實(shí)危機(jī)四伏。電子商務(wù)的大爆發(fā)，不僅給“四通一達(dá)”帶來(lái)無(wú)限商機(jī)，也給他們帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)。

電商配送的基本要求，是要做到速度和服務(wù)的統(tǒng)一化，這一點(diǎn)對(duì)“四通一達(dá)”的加盟商似有難度，這些加盟商并非精挑細(xì)選、層層選拔而來(lái)，因而魚(yú)龍混雜，發(fā)貨速度難以保證，服務(wù)品質(zhì)更難統(tǒng)一，于是有關(guān)“四通一達(dá)”暴力分揀的事件層出不窮，每年關(guān)于電商快遞業(yè)的投訴居高不下，這讓“四通一達(dá)”焦頭爛額。

有一些商家考慮到客戶體驗(yàn)，為了打造更貼心的服務(wù)，便希望快遞企業(yè)實(shí)行代收貨款制度。如果把這一事件平移至順豐身上，且不說(shuō)適合與否，只要王衛(wèi)想干，則一定干得十分出色?？墒?，這對(duì)于加盟商實(shí)行松散管理的“四通一達(dá)”而言，簡(jiǎn)直是塊燙手山芋了，他們是無(wú)論如何也不敢碰的。

當(dāng)快遞業(yè)的發(fā)展日益蓬勃之時(shí)，“暴力分揀”和“爆倉(cāng)事件”即頻頻見(jiàn)諸于各大媒體，使一些快遞企業(yè)開(kāi)始反思阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的加盟制。加盟制門(mén)檻低，監(jiān)管不嚴(yán)，上手快，賺錢(qián)迅速，可這些都是表象，深挖內(nèi)核，會(huì)發(fā)覺(jué)其中生了“蛀蟲(chóng)”。只是，“蛀蟲(chóng)”生命力旺盛，一般的打蟲(chóng)藥根本起不到效果。

怎么辦？實(shí)行加盟制度的快遞企業(yè)開(kāi)始把目光投向順豐——它是怎么做到的呢？

順豐的直營(yíng)，先期耗費(fèi)資本巨大，沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的路子，走直營(yíng)“死得更快”。有些快遞企業(yè)，比如宅急送、申通、韻達(dá)、佳吉、圓通等，在順豐的直營(yíng)模式取得成功之后，都加以效仿，結(jié)果均未取得成功，在遭遇加盟商強(qiáng)烈抵制后又重回舊位。顯然，他們都沒(méi)有王衛(wèi)的“狠心”！

在加盟和直營(yíng)之間，其實(shí)每家快遞公司都有著統(tǒng)一的意見(jiàn)：加盟制是快遞企業(yè)由弱到強(qiáng)的必經(jīng)之路，而直營(yíng)制是快遞行業(yè)的終極之路。

結(jié)果都知道，過(guò)程難堅(jiān)持。很多快遞企業(yè)并非不愿轉(zhuǎn)型，而是力不從心，因?yàn)橹睜I(yíng)制必須投入大量的人力、巨額的硬件設(shè)施，這對(duì)于很多年收入只有幾億元的快遞同行，是一個(gè)高不可攀的門(mén)檻。

況且，直營(yíng)模式也不是完美無(wú)缺的，也有自己的局限性。

直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)投入成本高，順豐根本無(wú)法像“四通一達(dá)”那樣大網(wǎng)一撒，坐待收網(wǎng)。在一些經(jīng)濟(jì)狀況稍微落后的地區(qū)，順豐想鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，開(kāi)展業(yè)務(wù)，是難比登天的。也基于這個(gè)因素，這些邊緣地區(qū)總是“四通一達(dá)”的盤(pán)中餐。

同時(shí)，順豐難以在電商業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展的大形勢(shì)下分得一杯羹，原因有二：第一，網(wǎng)絡(luò)布局疏漏，密集度不足；第二，配送成本過(guò)高。如此，順豐只能避開(kāi)電商市場(chǎng)，在適合自己的天地大展拳腳。據(jù)悉，順豐在蓬勃發(fā)展的電商市場(chǎng)中，僅有15%的市場(chǎng)份額，少之又少。如此看來(lái)，當(dāng)電商洶涌而來(lái)后，到底加盟與直營(yíng)孰優(yōu)孰劣，也未見(jiàn)得一定要分出一二了，但兩者間的競(jìng)爭(zhēng)卻始終存在。

更撲朔迷離的是，以騰訊、淘寶、京東為首的各路電商，似乎為完善市場(chǎng)鏈條，或打造“一站式”購(gòu)物，紛紛組建起自己的物流隊(duì)伍，這無(wú)疑使得本就硝煙彌漫的電商業(yè)快遞市場(chǎng)更是四起狼煙。

騰訊攜手京東，依托于京東強(qiáng)大的物流隊(duì)伍，配送自己旗下的易迅網(wǎng)、拍拍和未來(lái)微信等自有電商網(wǎng)站的商品；淘寶攜手馬云組建的菜鳥(niǎo)物流，一樣打造起自有的物流團(tuán)隊(duì)?！暗梦锪髡叩锰煜隆?，仿佛成為行業(yè)金科，電商大佬們迅速盤(pán)活資源，搭建自己的物流標(biāo)配。

時(shí)至今日，有些微名的電商網(wǎng)站均在物流配送領(lǐng)域騰挪轉(zhuǎn)移，蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會(huì)……他們或?qū)?shí)體店搖身一變成為快遞點(diǎn)和取貨點(diǎn)，或整合第三方物流資源，或組建自己的配送隊(duì)伍，此時(shí)的電商市場(chǎng)，呈現(xiàn)出百家齊鳴之態(tài)。

對(duì)于電商巨頭們的圍追堵截，快遞企業(yè)的危機(jī)意識(shí)日甚。實(shí)現(xiàn)直營(yíng)，牢牢地攥住基層快遞人員，或許是保證快遞速度和服務(wù)水準(zhǔn)的唯一救命稻草，轉(zhuǎn)型雖有風(fēng)險(xiǎn)，不轉(zhuǎn)型則會(huì)有危險(xiǎn)，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)，是一道不得不挨的“殤”。

而此時(shí)的順豐，正在醞釀更大的計(jì)劃。

王衛(wèi)的心思好像不在怎么突出重圍上，而在于如何突破局限。以年限為準(zhǔn)，我們不妨籠統(tǒng)地觀其大體脈絡(luò)，也就能看出王衛(wèi)到底要干什么了。

2004年，順豐把“發(fā)展民族速遞業(yè)”作為自己的口號(hào)，似乎從沒(méi)把“四通一達(dá)”作為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是期望與國(guó)際快遞巨頭一決高下，爭(zhēng)當(dāng)民族快遞業(yè)的代言人；

2006年，順豐華北總部進(jìn)駐北京空港物流園，與此同時(shí)，華北分公司各地的配送中心也都開(kāi)始搬家；

2008年，IBM公司進(jìn)駐順豐，為其下一步的管理架構(gòu)調(diào)整出謀劃策，是時(shí)，順豐為一線送件員配置了5000臺(tái)最先進(jìn)的手持終端；

2009年，順豐組建了自己的航空公司，把自己的業(yè)務(wù)從地面發(fā)展到了天空；

2013年，一直對(duì)外來(lái)資本敬而遠(yuǎn)之的順豐，融資80億，預(yù)謀進(jìn)軍電商行業(yè)；

……

看來(lái)，王衛(wèi)并不打算競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在，而是想著如何博弈未來(lái)。而順豐的未來(lái)會(huì)怎么樣？也只有未來(lái)能給出答案。