上市這把火

萬達集團官網(wǎng)于2014年7月發(fā)出公告，稱根據(jù)中國證監(jiān)會7月1日公告，萬達商業(yè)地產(chǎn)A股上市因未更新申報材料已終止審核。萬達商業(yè)地產(chǎn)宣布，在籌備A股上市的這幾年中，社會各界給予了萬達相當多的關(guān)注，對此萬達表示感謝，還表示以后將更努力地致力于其他產(chǎn)業(yè)的上市。

歷經(jīng)4年多籌備上市，最后換來一紙終止審核公告，萬達商業(yè)地產(chǎn)上市之旅未必是數(shù)量眾多的等候上市的公司中最悲慘的，但這對王健林而言顯然是個不小的挫折。

2010年以來，萬達一直在謀求上市機會。

最先啟動的擬上市平臺是萬達商業(yè)地產(chǎn)，為了籌劃上市，萬達商業(yè)地產(chǎn)做了一輪股權(quán)私募，引入建銀國際等戰(zhàn)略投資者。不過從2011年以來，政府推出了針對房地產(chǎn)領(lǐng)域新的宏觀調(diào)控政策，壓縮針對房地產(chǎn)開發(fā)商的信貸，在資本上同樣對房地產(chǎn)行業(yè)采取圍堵，鮮有開發(fā)商能成功上市。

萬達院線是王健林第二個努力推進的上市平臺，不過由于和大股東之間存在復雜的關(guān)聯(lián)交易，同時其盈利可持續(xù)性也存在疑問，證監(jiān)會在2014年7月宣布中止審查。

萬達旗下兩個上市平臺都出師不利，最終折戟沉沙，王健林對此自然十分失望。不過這也反過來說明，王健林并沒有特別強大的政治資源，那些傳聞中的“政商”資源似乎并沒能起到多少作用。

出于對電影的熱愛，王健林在進軍文化產(chǎn)業(yè)時，將目光瞄準了中國的電影事業(yè)，加之其多年的從商經(jīng)歷，他在經(jīng)營電影產(chǎn)業(yè)時擁有很多與其他“電影人”不一樣的經(jīng)營策略，故此他能在電影行業(yè)里取得不俗的成就，也就不足為奇了。

而在萬達電影院線于國內(nèi)初具規(guī)模之際，王健林還在不斷加快他進軍電影產(chǎn)業(yè)的腳步——收購美國AMC影院公司，建設(shè)青島東方影都。這一切，都讓人們看到了王健林進軍電影產(chǎn)業(yè)的氣魄，而就在萬達收購美國AMC公司的協(xié)議簽訂前后，有一個消息一經(jīng)從萬達傳出就震驚了世人——萬達電影院線正在籌劃和申請上市。

熟悉股市的人都曉得，在坊間有這樣一句話：“好的公司不上市?！边@種說法自然有些片面，也反映出了早些年人們在思想上的保守，而從根本上來講，一個企業(yè)尋求上市，最主要的目的就是募集資金來謀求更大的發(fā)展，使企業(yè)能夠借眾多“股東”的蛋來孵化小雞。因此，很多人都將公司的上市之旅戲稱為“圈錢之道”。不過，王健林卻并不這樣認為，在他看來，公司上市固然難逃“圈錢”的嫌疑，但是萬達電影院線的上市，確實是為了得到更大的發(fā)展。

從王健林進軍電影產(chǎn)業(yè)的短短8年來看，他之所以能夠“憑空”樹立起萬達電影院線這一全新的品牌大旗，并在如此短的時間內(nèi)就把其發(fā)展成為亞洲排名第一的電影院線，還收購了全球排名第二的美國AMC影院公司，又向好萊塢發(fā)起了挑戰(zhàn)，關(guān)鍵就在于他懂得如何去運營。

盡管萬達電影院線的成功，在很大程度上得益于萬達在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上的成功，但那僅僅是在萬達電影院線有所行動的初期，萬達電影院線要想得到更大的發(fā)展，實現(xiàn)走出國門，讓世界認識它的“大夢”，就絕不能僅僅按照傳統(tǒng)的思維理念來經(jīng)營——要在發(fā)展的過程中不斷創(chuàng)新，同時還要讓自己的腳步跟得上那些全球性企業(yè)。

王健林認為，無論是萬達電影院線，還是萬達酒店，甚至是整個萬達集團，如果想要走出國門，走向世界，成為全球性的一流企業(yè)，首先就要與世界500強企業(yè)接軌，讓企業(yè)國際化，所以這才有了萬達電影院線的上市之旅。

在很多人看來，股市的融資功能強，一旦公司上市，公司及股東都會從中獲得巨大的收益，以致公司的上市之旅被這些人看作是制造億萬富翁的財富之旅。但王健林卻覺得，這僅僅是一種表象，因為并不是每一家公司上市之后都能使自身的財富得到快速增長。

一家公司上市后，之所以能在極短的時間內(nèi)因股票的大漲而帶來財富，很大程度上是來自于股民或投資機構(gòu)對這家上市公司的信任。這也就是說，上市公司有良好的信譽，有較高的持續(xù)盈利的能力，未來有較為寬廣的發(fā)展空間與潛力，這些才是投資者真正關(guān)心的，也是致使投資者競相購買其股票的最主要原因。而投資股票與做生意，從某種角度看是有相通之處的，企業(yè)決定進入某一行業(yè)，或是生產(chǎn)某種產(chǎn)品，與投資者投資某一股票的目的是一致的，并不是看重這種產(chǎn)品或股票的短期“利潤”，針對的是未來的長期利益。

王健林進軍電影產(chǎn)業(yè)，實際上同樣是看中了中國電影業(yè)未來的發(fā)展，因此他才不惜花費眾多人力、物力，全力向電影市場進軍，并力爭打造出一個東方的“好萊塢”。而他也深知，公司上市后會得到的好處——公司將成為社會關(guān)注的公司，這不僅會提升公司的知名度，還能為公司的品牌樹立打下基礎(chǔ)。

正是出于這樣一種目的，王健林才籌劃萬達電影院線上市的。但是，很多人卻對王健林此舉心存不解——萬達旗下有眾多子公司，為什么卻單單提出將萬達電影院線上市呢？

當初，萬達向證監(jiān)會提出的上市申請中，包括萬達電影院線和萬達商業(yè)地產(chǎn)，但是從萬達旗下的這兩家子公司申請的進程來看，萬達商業(yè)地產(chǎn)只是在其中做了一個“陪客”——申請呈送上去后，遲遲沒有進展，而萬達電影院線卻不斷傳出新的消息。由此，外界才恍然間明白，王健林的目的是先推萬達電影院線上市。

的確，力推萬達電影院線登陸深圳中小板市場，是王健林的最終目的?？墒侨f達并不缺錢，這就意味著王健林力推萬達電影院線是為了擴大其影響，而對于王健林的好萊塢夢想而言，其能否實現(xiàn)，自然就與萬達電影院線有非常重要的關(guān)系?？梢哉f，這也是他在進軍電影產(chǎn)業(yè)時首選電影院線的原因。

王健林借助自身商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢，很快在全國鋪起了數(shù)量龐大的萬達影院。在談到未來發(fā)展時，他表示，萬達影院在未來的發(fā)展方向?qū)攸c鎖定二三線城市。不僅是萬達影院，萬達的商業(yè)地產(chǎn)也遵循著這樣一種發(fā)展戰(zhàn)略。

針對地產(chǎn)而言，二三線城市的確有其明顯的發(fā)展?jié)摿Γ霸阂彩侨绱?。此外，從占領(lǐng)市場的角度來看，未來的發(fā)展方向也是如此——飽和的城市很難有大的發(fā)展，二三線城市才是發(fā)展的重中之重。如果只結(jié)合王健林的這一發(fā)展策略，很多人都會認為，他是在提早布局搶占終端市場。

事實上也確實如此，其實不只是王健林，很多企業(yè)家都會想到這一點。但關(guān)鍵還在于電影院線并非人們意識中的一個個連鎖影院，而是電影放映行業(yè)的一種壟斷性體制。在這個體制中，當然是哪個電影院線擁有的影院數(shù)量多，哪個電影院線的影響才會大。

這里面還存在著一個很多人都不太熟知的問題，即當一個電影院線擁有了足夠多的影院和一定市場份額之后，它便擁有了足夠的話語權(quán)。這種話語權(quán)實際上就是一種壟斷力量——擁有了這些后，電影院線公司就可以獨自壟斷某一國家或地區(qū)，甚至是某一電影制片公司的獨家電影播放權(quán)。比如，好萊塢的某一家公司制作出一部新片之后，這家公司如果與東方影都簽訂了合作的合約，就意味著這部新片在中國的播放權(quán)會完全歸屬萬達電影院線，而如果想在中國看這一部好萊塢新片，就必須去萬達影城。

王健林深諳其道，所以萬達電影院線一經(jīng)成立，他便開始了極速的擴張。他這樣做的目的只有一個，讓萬達電影院線強大起來，在國內(nèi)實現(xiàn)“有人看電影的地方就有萬達影城”的宏大遠景。如此，任何一個國家、地區(qū)，或是電影制片公司的影片，想要進入中國，必定要與萬達電影院線合作，畢竟當時當景，只有萬達電影院線才能創(chuàng)造出更高的票房。而一旦萬達電影院線與這些電影公司或是國家簽訂了協(xié)議，其產(chǎn)出的影片在中國的播放權(quán)就會具有排他性——只有萬達電影院線才擁有電影的播放權(quán)。

雖然在外人看來，王健林進軍電影產(chǎn)業(yè)的腳步有些匆忙，如收購AMC、興建東方影都、推動萬達電影院線上市，可在王健林看來，這腳步非但不快，還有些慢了。當初，在收購AMC時，萬達與其交涉了整整兩年才達成協(xié)議；萬達電影院線準備上市時，自萬達向證監(jiān)會提交申請那天算起，兩年時間轉(zhuǎn)瞬即逝，可還未能獲準。

自信的王健林相信，萬達電影院線的上市是遲早的事情，但他卻絲毫不敢停下自己前進的腳步，因為他知道，要想早日實現(xiàn)自己的好萊塢夢想，讓中國電影走向世界，必須時刻打起精神，毫不放松。

萬達商業(yè)地產(chǎn)和萬達院線的上市過程遭遇了一些挫折，不過無論是基于資金壓力還是業(yè)務(wù)發(fā)展需要，這些業(yè)務(wù)板塊分拆上市都將是王健林不可避免的選擇。可以預見，王健林將會重新啟動上市過程。而隨著資本市場管制松動，上市報批制有可能轉(zhuǎn)為備案制，這對萬達這些業(yè)務(wù)板塊而言，或許是一種“意外驚喜”。

正是應(yīng)了“好事多磨”那話，2014年12月23日，萬達商業(yè)地產(chǎn)迎來期待已久的時刻，順利在港交所上市，成為香港三年以來最大的IPO(Initial Public Offering首次公開募股)，可謂風光無限。在敲鐘前，王健林發(fā)表致辭，稱主業(yè)在港上市是萬達商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展史上的里程碑，他由衷地感謝中國內(nèi)地政府及香港特區(qū)政府的大力支持，和各界投資者對萬達商業(yè)價值的認可。他同時透露了萬達商業(yè)地產(chǎn)上市后，將定位于中國生活消費綜合性平臺提供商。

2015年1月13日，萬達院線也不甘示弱，對外發(fā)布公告，稱擬發(fā)行6000萬股，發(fā)行價21.35元/股，募資金12.81億，成功在內(nèi)地A股上市，完成了王健林的夙愿。接下來，萬達將繼續(xù)分拆上市，將萬達旗下各子公司紛紛打造成上市公司，共同助力萬達集團今后的發(fā)展。

一場財富爭奪戰(zhàn)已然拉開序幕，與提前上市的阿里巴巴相比，萬達慢了一小步，但是激烈的競爭顯然才剛剛進入白熱化，讓人拭目以待。

資產(chǎn)負債？不容小覷！

萬達長期對外宣傳：萬達是一家以商業(yè)地產(chǎn)為主的開發(fā)商。根據(jù)王健林在2014年上半年萬達會議中公布的數(shù)據(jù)，截止到2014年上半年，萬達集團已經(jīng)在全國60多個城市開發(fā)了90多個萬達廣場，形成了一個輻射一二三線城市的龐大商業(yè)地產(chǎn)王國。

萬達的商業(yè)地產(chǎn)概念比較模糊，它不但包括萬達廣場商業(yè)街區(qū)，還包括寫字樓、酒店和高檔公寓，而高檔公寓和一般開發(fā)商開發(fā)的住宅沒有什么區(qū)別。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，萬達集團在2010年的總收入在770億元左右，其中，萬達商業(yè)地產(chǎn)以661.4億元的收益占據(jù)了整個萬達集團年收益的絕大部分。

根據(jù)2013年上半年的數(shù)據(jù)，萬達的銷售總額是745.1億元，而商業(yè)地產(chǎn)的銷售額是567.2億元左右，占比依然接近80%。因此這些年來，萬達雖然一直標榜是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，但實際上住宅和商業(yè)樓宇的銷售才是萬達集團的核心收入來源。

2005年到2010年，以萬科、保利、綠城等為代表的全國性開發(fā)商，主要聚焦在住宅地產(chǎn)，各自獲得巨大利益，而萬達繞開了這片商業(yè)紅海，另辟蹊徑，以萬達廣場或城市綜合體模式在全國推進。那個時候，像萬達這種模式幾乎絕無僅有，與各個地方政府洽談合作的時候，可謂是所向披靡。

但2009年以來，隨著國家投入巨資刺激經(jīng)濟發(fā)展，住宅地產(chǎn)供應(yīng)量增加的同時價格猛漲，遠遠超出一般民眾的購買力，因此中央陸續(xù)出臺各種宏觀調(diào)控措施，尤其是限貸和限購等組合政策，使得住宅地產(chǎn)的成交量下行。

到了2012年以后，這種下行趨勢更加明顯，眾多房地產(chǎn)企業(yè)都陸續(xù)進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，一時間呈現(xiàn)出群雄逐鹿的局面。一向標榜只專注于住宅地產(chǎn)的萬科，也宣布要轉(zhuǎn)型為城市服務(wù)配套商，試水商業(yè)地產(chǎn)，依托于萬科的鄰里社區(qū)店等商業(yè)形態(tài)，萬科要將商業(yè)地產(chǎn)收入占比從5%上升到20%。

政策的開放，使得商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展勢頭越發(fā)強勁，前景越發(fā)美好，于是，各路兵馬紛紛殺入“商業(yè)地產(chǎn)圈”。除此之外，住宅限購政策的出臺，也讓投資商們不得不加大了在商業(yè)地產(chǎn)上的投資。2010年之后，商業(yè)房地產(chǎn)的投資增長速度迅速提高到了30%。更有數(shù)據(jù)表示，整個2011年，中國排名前20的房地產(chǎn)商無一例外全部進軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。

對萬達來說，商業(yè)地產(chǎn)泡沫帶來的沖擊是多重的，首先是萬達綜合體的模式不再是獨此一家，在與地方政府談判的時候面臨越來越多的競爭壓力；同時大量入市的商業(yè)地產(chǎn)對萬達的招商、租金等都會形成沖擊，萬達商業(yè)地產(chǎn)的價值受到折損；而商業(yè)地產(chǎn)供應(yīng)過剩也直接影響了萬達開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)的銷售速度，對萬達的資金鏈和利潤率構(gòu)成沖擊。在萬達快速發(fā)展過程中，王健林強悍的融資能力一直是萬達的核心動力之一，而社會上對萬達資金鏈安全的質(zhì)疑之聲也一直沒有停止過。

在2005年前后，由于房地產(chǎn)開始第一輪宏觀調(diào)控，開發(fā)商普遍資金緊張，萬達集團與投資機構(gòu)以私募形式進行了融資，與麥格理在2005年完成的9項商業(yè)物業(yè)的24%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，涉及金額高達32億元。2009年以后，萬達與西安國際信托、中誠信托以項目信托的方式進行了一輪融資。而在2010年左右，為了配合萬達商業(yè)A股上市進程，萬達與建銀國際等戰(zhàn)略投資機構(gòu)進行了股權(quán)私募，具體金額大約是10億元。

當然，萬達每開發(fā)一個項目，都會把各種融資渠道充分利用起來，這其中包括土地抵押貸款、項目貸款、經(jīng)營性貸款、供應(yīng)商墊資、物業(yè)銷售、信托融資等，地方政府在和萬達談判時，也往往會承諾在金融資源方面給予支持。

在抵押貸款方面，萬達尤其具有一般企業(yè)無法比擬的能力。萬達部分項目的抵押貸款比例，往往遠超項目估值本身，比如一個估值僅為1個億的項目，甚至能獲得5個億的抵押貸款。對萬達來說，為開發(fā)一個項目所需要的資金，自身投入的資金大概只有20%左右，剩余的都是利用多種渠道融資完成。這種融資杠桿工具的極大化利用，使得萬達擴張速度遠遠高于一般企業(yè)。

萬達的資金鏈來自“蓋房——抵押貸款——繼續(xù)蓋房——繼續(xù)抵押貸款”的模式，萬達項目的推進速度，也使得這種高杠桿融資方式能發(fā)揮更大的效力。項目的快速啟動，包括土地權(quán)證的獲得，可以快速通過抵押貸款進行融資，而快速的建筑速度，對建筑商來說，也可以減少資金墊付的時間成本，通過住宅和商業(yè)樓宇的快速銷售，可以迅速獲得資金回款。

隨著政府加深對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控以及銀行信用貸款的收緊，房地產(chǎn)整個大環(huán)境面臨越來越緊張的資金問題。對此，萬達采取的措施是，通過發(fā)行信托進行融資，并將辦公樓與酒店的裝修項目進行外包，或者出售項目股權(quán)的一部分。

由于萬達不是上市公司，萬達內(nèi)部的資產(chǎn)負債表還不是很透明，但隨著萬達的擴張，其資產(chǎn)負債率不斷攀升。根據(jù)公開資料顯示，2009年，萬達總資產(chǎn)約741億元，負債約688億元，負債率為92.8%，凈利潤約26億元；2010年總資產(chǎn)增加了673億元，負債率為90.5%，凈資產(chǎn)為134億元；2011年總資產(chǎn)增至2030億元，凈資產(chǎn)205億元，負債率為89.9%；2013年，萬達集團資產(chǎn)總額已經(jīng)達到3800億，通過資產(chǎn)兼并、新投資項目，萬達的資產(chǎn)膨脹速度十分驚人，而負債率也必然同步擴張。

與資產(chǎn)高增長同步，萬達的負債水平也一貫高位，但是凈利潤增幅卻遠遠跟不上資產(chǎn)的膨脹。收益過低，成了萬達無法掩飾的隱憂。資產(chǎn)規(guī)模不斷擴張，資產(chǎn)收益率卻在下降。這種高杠桿擴張模式的風險是——當貨幣流動性收縮的時候，企業(yè)將面臨非同尋常的風險，金融市場上的風吹草動都將給萬達的資金鏈安全帶來沖擊。

更重要的是，經(jīng)濟周期將會顯著影響萬達的融資能力，因為那個時候，抵押估值會下降，市場流動性會大幅收縮，銀行給予的授信額度會名存實亡，即使能融到資，融資成本也會大幅提高，這是萬達面臨的最重大的戰(zhàn)略風險。

融資和投資

在王健林剛接手大連西崗區(qū)房產(chǎn)公司的時候，他就以近乎高利貸的利率，通過在金融系統(tǒng)工作的戰(zhàn)友融到巨資，賺到了第一桶金。而在萬達改制過程中，萬達集團從國有企業(yè)變成私有企業(yè)，王健林也充分利用了當時的金融資源，才能順利實現(xiàn)股權(quán)轉(zhuǎn)換。

在20世紀90年代，金融體制還處在高度管制狀態(tài)，金融資源基本掌握在國有銀行和國有企業(yè)手中，民營企業(yè)很難獲得信貸資源，而王健林在20世紀90年代成為大連開發(fā)商中的巨頭，證明其已經(jīng)把金融資源運用得得心應(yīng)手。

萬達的全國擴張過程也是其頗具霸氣的融資能力的展示過程。萬達作為全國房地產(chǎn)金融改革的試點企業(yè)，享受“綠色貸款”通道。全國所有的房地產(chǎn)企業(yè)中只有萬科和萬達享有這種待遇，“綠色貸款”意味著單筆貸款在5億元之內(nèi)無需審批，兩三天便可以批款。

萬達作為全國性的大型企業(yè)集團，在中國主要的銀行金融機構(gòu)，包括中國銀行、工商銀行、建設(shè)銀行、交通銀行等都獲得了巨額授信。萬達與農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行和工商銀行的總行均簽訂了銀企協(xié)議，這份協(xié)議能夠保證其在該商業(yè)銀行各地各分行的貸款，將無需再履行基本的信貸逐級審批程序。

事實上，萬達集團很早就有創(chuàng)新的融資方式。萬達集團最早和渣打銀行合作，推出了租約抵押貸款，在2002年、2003年就與東亞銀行等合作過經(jīng)營性抵押貸款。

站在萬達集團融資的角度來說，接下來最重要的戲碼應(yīng)該是萬達金融集團。王健林曾經(jīng)在公開場合明確表示，萬達不參與創(chuàng)辦民營金融企業(yè)，個中原因外界不得而知。當然，以當時萬達的資金需求體量來看，必須和國內(nèi)主要銀行合作來獲得融資，通過培養(yǎng)業(yè)務(wù)口徑極小的民營銀行來擴展融資通道，這大概是吃力不討好的事情。

不過隨著金融體制的逐步放松，國內(nèi)民營銀行熱潮涌動，而互聯(lián)網(wǎng)金融開始快速成長，騰訊、阿里巴巴等都開始涉足金融領(lǐng)域，金融版圖正在發(fā)生重大變化。在這個背景下，萬達集團不能無動于衷。

從2014年萬達集團上半年工作報告來看，王健林改變了思路，萬達集團將在2014年第三季度成立萬達金融集團，萬達金融全權(quán)負責今后萬達所有的股權(quán)操控及金融投資。在王健林眼中，萬達金融集團的成立是萬達進行企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要一步，也是萬達打造的新支柱產(chǎn)業(yè)和新利潤增長點。

這份報告中還顯示，繼成功成立一家注冊資金超100億元的投資公司之后，萬達還在申報一家投資300億元的財務(wù)公司，可見萬達投資金融行業(yè)的計劃正在有條不紊地進行。王健林說：“2013年開始，萬達就有計劃地進行了資金準備。2014年下半年萬達將逐步展開金融業(yè)務(wù)，在多個金融行業(yè)進行投資。萬達還正在與一些國外金融機構(gòu)接觸，一到兩年內(nèi)在海外金融產(chǎn)業(yè)方面就會有大動作?！?/p>

王健林不只一次提到人才對萬達的重要性，在他看來，萬達轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的問題還是尋找人才，他稱：“這就是我老講的一句話，人就是一切，人就是事業(yè)。能否搞好金融產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵不是審批，不是資金，而是人才?！币虼?，王健林不惜重金將原中國建設(shè)銀行投資理財總監(jiān)、投資銀行部總經(jīng)理王貴亞招致麾下，任命他為萬達集團高級副總裁，還委托其籌備萬達的金融產(chǎn)業(yè)。

正在組建的萬達集團金融板塊主要由三部分構(gòu)成，分別是投資管理公司、財務(wù)公司、資本管理中心。

投資管理公司主要涉及兩部分業(yè)務(wù)。一部分，投資與萬達主營方向不同的行業(yè)，主要集中在投資前和投資后管理；另一部分，投資與萬達主營方向相關(guān)的行業(yè)，僅限于投前管理，以及并購重組項目結(jié)束后提交給資本管理中心管理處置。資本管理中心是萬達集團金融板塊的重要組成。

一切皆有可能，萬達集團在金融領(lǐng)域正蓄勢待發(fā)。

作為初步動作，不排斥萬達會入股或收購某些城商行或者中小型銀行。萬達金融板塊未來的起伏，很可能決定著萬達的命運。

內(nèi)地資本市場阻力重重，王健林的目光自然發(fā)生了轉(zhuǎn)變。2013年，萬達集團在香港收購了原名為恒力地產(chǎn)的一家殼公司，把部分資產(chǎn)注入后，改名為萬達商業(yè)地產(chǎn)，這為萬達融資打通了另一個通道。萬達作為全國最大的商業(yè)地產(chǎn)商和亞洲最大的電影院線運營商，憑借其良好的口碑以及贏利能力，在債券市場的融資能力逐步加強。

2013年，萬達商業(yè)首次為萬達集團發(fā)行海外債券，勢頭強勁，受到了國外投資者的積極響應(yīng)，此次共發(fā)行了6億美元的5年期美元計價債券，并得到了27.6億美元的超額認購。2014年，萬達再接再厲，繼續(xù)發(fā)行10年期的美元計價債券，共計發(fā)行6億美元，而認購額是預期的5.5倍。兩次成功發(fā)債，為萬達的現(xiàn)金流提供了重要保障。

王健林積極謀求國際發(fā)展，迄今為止，萬達集團已經(jīng)計劃在倫敦、紐約、芝加哥、西班牙等地投資興建萬達廣場，王健林還收購了英國的圣汐游艇公司，根據(jù)規(guī)劃，萬達集團每年將推進2～3個海外大額投資項目。

無論從產(chǎn)業(yè)布局來看，還是從融資便利性來看，萬達的國際化進程都有利于分散風險，完善原來的商業(yè)模式。不過，隨著王健林的海外資產(chǎn)越來越龐大，國際匯率風險也將如影隨形。比如萬達集團幾十億美元的負債，在未來數(shù)年就隱含了巨大的匯率風險。各國貨幣政策的變化，會引發(fā)國際資本流動變化，原來人民幣對美元的升值壓力已經(jīng)減輕，從公眾預期來看，在未來數(shù)年內(nèi)，人民幣的貶值將是大概率事件，而這將給擁有外匯資產(chǎn)負債的企業(yè)帶來顯著影響。

2014年上半年，人民幣兌美元開始貶值，最高貶值幅度達到2%，國內(nèi)一些擁有大量美元債務(wù)的航空公司，包括中國國際航空公司、中國南方航空公司、中國東方航空公司等主要以外債為主的數(shù)個航空公司，都因為匯兌損失而導致利潤大幅度下降。

萬達集團的債務(wù)結(jié)構(gòu)和這些航空公司不同，但隨著萬達國際化征程的持續(xù)邁進，萬達的外幣負債自然水漲船高，而隨著美聯(lián)儲退出定量寬松政策，美元加息腳步的臨近，以美元計價的外債將成為眾多中國企業(yè)的沉重負擔。萬達集團要么通過投入更多的資金，運用金融衍生工具來鎖定外匯變化風險，要么就處在更高的風險中。

在國內(nèi)商業(yè)叢林里異軍突起的萬達集團，如何在國際化環(huán)境中規(guī)避商業(yè)風險，確保投資回報率，同時在瞬息萬變的國際市場從容游弋，只有時間才能告訴我們答案。

億元賭約

從1988年下海，到2013年成為中國首富，王健林用了25年時間，不過首富帶來的光環(huán)并不足以讓王健林高枕無憂。隨著經(jīng)濟環(huán)境的演變，萬達必須面對新的競爭，而最嚴峻的問題則來自以電子商務(wù)為代表的商業(yè)形態(tài)的變化。

這股沖擊波，通過王健林與馬云那個著名的“億元賭約”而廣為人知。

2012年12月12日，中央電視臺中國經(jīng)濟年度人物評選的現(xiàn)場，馬云與王健林同臺。彼時的馬云剛剛在過去的“雙十一”斬獲了超過190億元的營業(yè)額，讓世人感受了電商所蘊含的巨大能量。而王健林亦是收購了當時排名世界第二的電影院線——美國AMC院線，他發(fā)出豪言：萬達進入的領(lǐng)域，都要做到國內(nèi)第一，甚至全球第一。

在嘉賓的提問下，王健林與馬云二人現(xiàn)場進行了一場辯論，主題就是圍繞新興的電子商務(wù)是否能夠替代傳統(tǒng)的實體銷售。在自信“電商會基本取代零售行業(yè)”的馬云面前，王健林并未示弱。他訂下賭約：“到2022年，10年后，如果電商在中國零售市場份額占到50%，我給馬云一個億。如果沒到，他還我一個億?！币粫r間，億元賭約沸沸揚揚。

電子商務(wù)的興起，深刻地改變了中國的商業(yè)版圖。根據(jù)工信部的數(shù)據(jù)，截至2013年年底，中國電子商務(wù)交易總額已經(jīng)超過10萬億元，網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達18851億元，同比增長42.8%。這其中，阿里巴巴集團的淘寶和天貓、京東商城、蘇寧易購、騰訊等都已經(jīng)成長為電子商務(wù)的巨頭，而服裝、鞋帽、圖書、酒、食品、家具等各類垂直門戶網(wǎng)站也快速崛起。

80后、90后的購買習慣已經(jīng)發(fā)生了非常顯著的變化，網(wǎng)絡(luò)購物成為一種基本的生活形態(tài)，電子商務(wù)已經(jīng)跨過臨界點，從過去一種局部經(jīng)濟現(xiàn)象擴展為全局性的經(jīng)濟現(xiàn)象，從流通業(yè)擴展到制造業(yè)，進而擴展到服務(wù)業(yè)和金融業(yè)。故此，它對經(jīng)濟的影響是全局性的、根本性的。

正是在這種背景下，王健林和馬云關(guān)于電子商務(wù)的賭局才吸引了那么多的關(guān)注，賭局背后，是兩種不同的商業(yè)力量在較量，是兩種不同的思維在博弈。面對電子商務(wù)來勢洶洶的浪潮，王健林并非沒有思考，他在接受《華西都市報》的采訪時說，所有的新方式都是對傳統(tǒng)方式的促進，可新方式的出現(xiàn)，卻并非意味著所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將不復存在。“電商發(fā)展很快，但是別忘了傳統(tǒng)零售也在做大蛋糕。這不是切蛋糕的思維，你切掉別人就沒有了。”

從消費者的角度看，網(wǎng)購的人也經(jīng)常去逛商場?！半娚毯蛡鹘y(tǒng)零售并不是非此即彼，任何一個新的模式不可能完全滅掉以前的經(jīng)營模式，我們都會贏?！?/p>

他在2013年底接受鳳凰網(wǎng)“總裁在線”欄目采訪時，曾提到自己對于改變傳統(tǒng)零售業(yè)布局的考慮早于感受到“寒流”到來之前。

“萬達在6年前就有一個規(guī)定，就是體驗性消費要占50%，那個時候還沒有什么網(wǎng)購，是為了留住人氣?！蓖踅×窒Ｍf達廣場今后不能只賣東西，而是要增加體驗性消費?！绑w驗性消費的一個特點是滯留時間長。吃飯，一個點，看電影，兩個點，再去洗個腳理個發(fā)時間還要更長，拉長滯留時間，來增加體驗性消費?！?/p>

2012年，萬達提高了對這一要求的目標，要求旗下賣場3年內(nèi)，將體驗性消費提高到60%?！斑@樣，純粹買賣類的消費下降，這樣的一個好處是，增加整個商場的黏度，吃喝玩樂都有。”

的確，王健林的說法不無道理，再怎么說，像修鞋、捏腳、掏耳朵這類行為，是不可能被網(wǎng)絡(luò)替代的，傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)自然有其存在的價值。即便是電子商務(wù)高度發(fā)達的美國，網(wǎng)絡(luò)購物占零售總額的比例也不過10%左右，馬云認為到2022年，電子商務(wù)零售總額比例將超過50%，那幾乎是天方夜譚，這個賭局，王健林的贏率更大。

不過，這個賭局所昭示的，卻是萬達商業(yè)模式所面臨的結(jié)構(gòu)性風險。不管怎么說，當越來越多的交易通過網(wǎng)絡(luò)進行，這對萬達旗下的商業(yè)地產(chǎn)都不是好消息，即使像修腳、掏耳朵這種消費行為無法由網(wǎng)絡(luò)替代，其信息搜集和訂單確認過程卻是可以被替代的，商家完全可以把服務(wù)網(wǎng)點設(shè)立在租金低廉的區(qū)域。因此，作為傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)的百貨，通過對商品的分類和統(tǒng)合來聚集商業(yè)人氣的做法，正在一步步失去價值——萬達通過餐飲、院線等聚集人氣，然后再把人氣衍生到其他商品店面的思路，也正在失去其價值。

面對來自電子商務(wù)浪潮的沖擊，王健林必須應(yīng)戰(zhàn)，萬達必須跟上電子商務(wù)這個革命性的潮流。以萬達現(xiàn)有的資本體量，其可以承受更多的試錯代價，但如果錯過這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)軌，將徹底沖擊“萬達模式”的價值基礎(chǔ)，對萬達旅游、文化等板塊構(gòu)成重大沖擊。正如某些媒體評論，王健林可以失去賭局，但萬達不能失去天下。

萬達集團早就開始布局應(yīng)對這個沖擊波。

2012年，在訂立賭約的當月，萬達就開始了萬人招聘，高薪獵取電商人才。普通工程師年薪38萬元，主任工程師年薪90萬元，平臺技術(shù)部總經(jīng)理的年薪高達110萬元。萬達電商聲稱，除了馬云和劉強東，其余人都可以挖到。隨后，阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤加盟萬達電商。

2013年9月，萬達電商首次亮相。3個月后，萬匯網(wǎng)與APP上線。12月底，萬達開始在旗下6個廣場進行電商試點。截至2014年3月，萬達電商業(yè)務(wù)進入全國11座城市的20座萬達廣場。

萬達電商的定位，不是淘寶，也不是京東，而是完全結(jié)合自身特點的線上線下融為一體的O2O電子商務(wù)模式。所謂O2O，即將線下商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起。在王健林的心目中，購物最重要的是體驗。

“在飯店吃熱騰騰的飯菜和打包好、2個小時送到家里的感覺是完全不同的，除此以外的一些休閑消費，比如說足療、按摩等也很難依靠網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)?！蓖踅×窒Ｍf達可以解決虛擬網(wǎng)絡(luò)的局限性，通過在線和離線模式，將銷售貫穿在現(xiàn)實生活與虛擬網(wǎng)絡(luò)之中。除此之外，進駐萬達廣場的商戶，也可以借助萬達電商的幫助，實現(xiàn)線上和線下的同步銷售。

除了O2O，王健林還極其重視通過電商建立起屬于萬達的“大數(shù)據(jù)”。根據(jù)他的估計，2015年大約有140個萬達廣場，年消費者將超過20億人。這些人是什么人，處于怎樣的年齡段，他們的消費習慣如何……這些問題，當前的萬達似乎很難回答。而通過電商顯然可以幫助萬達構(gòu)建起一個覆蓋面極廣的數(shù)據(jù)庫。

萬達意在將旗下的所有業(yè)態(tài)，包括商場、院線、酒店、度假區(qū)等，共同為“大會員制”的電商平臺服務(wù)。例如，在萬達廣場消費過的顧客，可以享受積分數(shù)額1%或不等的兌換消費貨幣的權(quán)益。而萬達的會員更可以在所有的萬達廣場，乃至萬達旗下的各種業(yè)態(tài)，享受等同于貨幣的積分消費。

訂立賭約整整一年以后，王健林在接受媒體采訪時，表示將放棄賭約。他說，當時的賭約是應(yīng)節(jié)目組要求，為了活躍氣氛而立的。賭約雖然是玩笑，但王健林當時說過的“向馬云學習”，卻有條不紊地進行著。

顯而易見，萬達對于電商的寄托，也反映了其在高速擴張時代的隱憂。

電商之旅

2012的9月底的萬達年會上，王健林就表示，萬達廣場的客流量平均增幅掉到了個位數(shù)；萬達廣場銷售的產(chǎn)品單價也在下降，表明消費者的消費意愿出現(xiàn)了下滑。同時，萬達的迅猛發(fā)展，也使得很多品牌商家感受到壓力，有些似乎跟不上萬達廣場的腳步。

與其付出更多的成本去開設(shè)新的店面，有些商家更愿意提高原有店面的盈利能力。電商，給高速擴張的萬達，提供了一個整合內(nèi)部資源、服務(wù)、推廣、數(shù)據(jù)的絕佳平臺。但是，萬達的電商之路，走得并不順利。

2014年3月，原萬達電商CEO龔義濤離職，COO馬海平也于7月初辭職創(chuàng)業(yè)。龔義濤曾在離職后接受媒體采訪時表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導請示匯報，所有的事情都需要領(lǐng)導批準才能做。我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習慣……公司的管理上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”

萬匯網(wǎng)的頁面上，只包含萬達廣場的品牌及商業(yè)活動的介紹，雖然涵蓋的項目眾多、內(nèi)容豐富，但仍然不能提供在線購買功能，僅能夠下載餐飲、服裝、休閑娛樂等優(yōu)惠券，不支持線上下單——其線上線下的聯(lián)動性顯然沒有真正體現(xiàn)。

長久以來，萬達電商的模式依然止步在“薄利多銷”的營銷層面，本質(zhì)上還是以低價來吸引消費者。

同時，萬達的各個業(yè)務(wù)之間，體系相互獨立；萬達廣場之間也是各自為政，在資源、服務(wù)、數(shù)據(jù)互通方面都存在難度。萬達電商作為萬達內(nèi)部的一個全新平臺，如何整合巨大的資源，無疑是一個問題。在此之前，也沒有任何能讓萬達這樣的商業(yè)巨頭借鑒的成熟模式，萬達只能摸著石頭過河。在已有的電子商務(wù)巨頭各自占山為王的今天，萬達進入電商領(lǐng)域?qū)嵲谔?，品牌的建立可謂困難重重。萬匯網(wǎng)上線接近兩年，至今默默無聞。

而萬達雖然有豐富的線下資源，但在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)、在線支付領(lǐng)域，經(jīng)驗幾乎為零，這也是制約萬達電商發(fā)展的重要因素。公開數(shù)據(jù)顯示，全國零售企業(yè)百強中，有接近60家開展了電商業(yè)務(wù)，可運營情況均不理想。王健林并不希望萬達電商永遠如此。

2014年7月17日，萬達集團董事長王健林在半年工作會議上作報告，決定重振旗鼓，投入巨資升級萬達電商戰(zhàn)略，給原本就烽煙四起的電商戰(zhàn)場拋下了一枚重磅炸彈。

在這份手寫的工作報告中，“電商”一詞被提及多達28次。王健林稱：將聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達電商，首期投資50億元，爭取在3年的時間內(nèi)，尋求一條適合萬達的電商之路。王健林并不急于在這段時間內(nèi)獲得收益，而是更看重萬達電商的發(fā)展前景，他希望大家一提起萬達電商，就立刻聯(lián)想到真正的O2O。

豪擲50億，無疑凸顯了萬達電商在前兩年出師不利之后的痛定思痛。王健林在半年工作會議上提出“全力發(fā)展電商”，“所有網(wǎng)上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律?！薄耙M快把萬達電商推向市場，要讓大家看到萬達電商的企業(yè)形象。”“找到盈利模式?！薄胺攀肿岆娚贪l(fā)展。”

如同立下軍令狀一般，王健林這一回對電商勢在必得。按照他的預計，2020年，萬達要形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。而按照目前的發(fā)展態(tài)勢來看，用王健林的話說，不動產(chǎn)在2014年就可以做到“世界最大，客氣點說是最大之一”。

王健林認為，萬達的文化旅游不久之后便會產(chǎn)生全球性的影響力，金融產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展自然不在話下，而萬達零售也會在并購的道路上獲得長遠的發(fā)展。在前四個板塊基本靠譜的情況下，電商成了發(fā)展的重中之重。

前景遠大，但王健林堅持不懈追求的依然是做出萬達的O2O。然而，過去的O2O也的確鮮有成功案例。畢竟，O2O不只是物理層面上打通線上線下，更是從深層次去實現(xiàn)線上線下的渠道、數(shù)據(jù)和服務(wù)的締結(jié)，即沒有所謂的線上線下之分，所有的顧客都是屬于公司的。不過，萬達依舊面臨著各自為政的局面，已有的支柱產(chǎn)業(yè)已成氣候，如何讓一個嶄新的部門統(tǒng)率全局，利益的分配又將如何達到平衡呢？

也有媒體稱，王健林做電商，其實有著更長遠的打算，萬達電商的背后隱藏著更大的利益版圖：它正在嘗試創(chuàng)建一套全新的積分系統(tǒng)來替代以往單一的貨幣交易，形成全新的“萬達消費體系”。因為萬達的POS(Point of Sale銷售終端)系統(tǒng)是自建的，如果線上線下可以打通，并且讓消費者和商家習慣了通過萬達的積分體系進行消費，那么萬達就可以將積分發(fā)展為消費貨幣，建立起和人民幣的通兌規(guī)則。而王健林本人也曾提到，萬達各系統(tǒng)都不得私發(fā)銀行卡，待時機成熟，萬達將要投資一家銀行。

王健林給萬達電商三年時間，這三年里，萬達電商必須找到盈利模式，即使沒有找到盈利模式，也必須要找到盈利方向。王健林并沒有打算單打獨斗，他聲稱，接下來將聯(lián)合中國最大的幾家電商，那究竟將與誰強強聯(lián)手呢？

在萬達開始電子商務(wù)沖刺之際，已經(jīng)在電子商務(wù)世界確立領(lǐng)導地位的馬云也沒有閑著。阿里巴巴早已聯(lián)手銀泰百貨，試圖打造一個O2O領(lǐng)域的開放平臺，全面打通會員體系、支付體系，實現(xiàn)商品的對接。

2013年5月，阿里巴巴集團、“三通一達”(申通、圓通、中通、韻達)及相關(guān)金融機構(gòu)共同投資創(chuàng)立了“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”。菜鳥網(wǎng)絡(luò)以打造中國智能物流骨干網(wǎng)為名，在全國多個城市低價圈地，試圖打造一個社會化和開放化的物流體系，旨在解決電子商務(wù)的物流瓶頸，帶動整個零售業(yè)態(tài)的進一步網(wǎng)絡(luò)化。對這些巨頭來說，追趕商業(yè)形態(tài)的變化，確立領(lǐng)先者地位，幾乎是必然的。

馬云動作迅速，王健林也迎頭趕上。2014年8月29日，萬達宣布將與百度、騰訊共組電商公司，三家公司對“萬達電商”的首期總投資高達50億元。其中70%的股權(quán)握在萬達手中，百度、騰訊各占15%。

由此可見，阿里巴巴和萬達這類幾乎從完全相反方向出發(fā)的公司，或許將在商業(yè)叢林的某個地方狹路相逢，展開一場激烈的競爭。

人們不會懷疑王健林迎戰(zhàn)電商沖擊的意志，而王健林不停念叨的O2O模式，能否穿越大浪潮沖擊下的商業(yè)迷局，尚且未知。