中盤商的運(yùn)營核心建立于人際關(guān)系的長期累積，當(dāng)人際關(guān)系日漸淡薄，家庭式微型唱片行漸次淘汰，角色尷尬到找不到自己的位置，又面臨唱片公司需索無度的業(yè)績壓力時，免不了一家家歇業(yè)，無法歇業(yè)的只好在夾縫中求生存，但終究還是抵不過嚴(yán)苛環(huán)境而被終結(jié)。然而中盤商被淘汰是這個產(chǎn)業(yè)的一個警訊，代表著產(chǎn)業(yè)大者恒大，小則越小的畸形發(fā)展終將無法避免。為了經(jīng)營效益，大型唱片連鎖店再怎么擴(kuò)大經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，也不會到縣城一角設(shè)點(diǎn)，更不要說偏遠(yuǎn)地區(qū)了。位于都會區(qū)的唱片公司再怎么采用精密的發(fā)展策略，也無法顧及神經(jīng)末梢，一旦中間失去了穿梭供輸角色的中盤商，整個產(chǎn)業(yè)就面臨寡頭市場。

大型連鎖唱片行以玫瑰、大眾為兩大標(biāo)桿，這兩家在鼎盛時期的唱片行約有120家，掌握了約50%的市場營業(yè)額，全部集中在大型都會區(qū)或大型量販店里，當(dāng)知道自己有一半市場的實(shí)力時，與唱片公司的談判姿態(tài)不變。唱片公司長期握有內(nèi)容與營銷資源，主導(dǎo)著產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，這時面臨了握有渠道資源的連鎖唱片行來說是極大的挑戰(zhàn)，雙方在爭取自身最大利益的角力中可謂刀光劍影。尤其當(dāng)2002年大眾和玫瑰這兩家連鎖體系合并后，兩股勢力的對峙達(dá)到了高峰。

當(dāng)然，唱片公司也自有其應(yīng)變的方式，2000年就已感受到將要發(fā)生的寡頭市場威脅，認(rèn)為單打獨(dú)斗已無法制約這種托拉斯式的市場生態(tài)，于是在2001年，滾石、百代、貝塔斯曼與索尼四大唱片公司共同成立了統(tǒng)一物流公司“樂伯斯”，結(jié)合四家唱片公司的產(chǎn)品實(shí)力，同時代理其他小型唱片公司的物流業(yè)務(wù)，與大型連鎖體系談判游戲規(guī)則，經(jīng)過幾番折沖，唱片公司的業(yè)務(wù)部才好不容易再度取回市場的主導(dǎo)地位，只不過形勢已非幾年前所能比擬的了。

“由儉入奢易，由奢入儉難”，唱片業(yè)在風(fēng)光的時候，整個業(yè)界從上到下就是大量投資，制作、營銷、包裝、交際……費(fèi)用成本像打開的水龍頭里的水一樣嘩啦啦地流了出去。當(dāng)數(shù)位科技時代來臨后，時勢逆轉(zhuǎn)終使唱片業(yè)哀鴻遍野。

數(shù)位時期：

2000年網(wǎng)絡(luò)興起，上網(wǎng)普及率上升之后，唱片產(chǎn)業(yè)走進(jìn)一條暗不見底的深淵。2000年時根據(jù)國際唱片業(yè)協(xié)會的年度市場報告統(tǒng)計數(shù)字，當(dāng)年的臺灣唱片市場總值為新臺幣140億元，到2008年的市場僅剩新臺幣25億元。短短8年，臺灣唱片產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模竟衰退到只剩不到過去的20%的地步。任何一個產(chǎn)業(yè)都無法負(fù)荷這種翻轉(zhuǎn)式的變局，然而臺灣人憑借韌性在這種殘酷的變局中“負(fù)隅頑抗”，時至2011年，唱片市場是一個什么樣的現(xiàn)狀呢？

一個藝人的專輯唱片銷售量賣破10,000張算大賣，唱片行剩下不到100家仍在苦撐，中盤商大部分走入了歷史，數(shù)位音樂市場的交易規(guī)則還在摸索，音樂制作者在數(shù)位下載中依舊收不到錢，新媒體事業(yè)的生意機(jī)制仍然一片混沌，發(fā)行唱片的另一層意義是在印名片，用名片來爭取藝人的演出機(jī)會，只是，這張名片的成本實(shí)在太高了。

唱片公司面對三大媒體（電視、廣播、平面）的廣告采買也付諸闕如，在發(fā)一張唱片就準(zhǔn)備賠多少錢的心態(tài)下，這些廣宣成本能省則省，能免則免，能負(fù)擔(dān)得起的也大多是國際唱片公司。

唱片行門可羅雀，基于坪效考量轉(zhuǎn)型為復(fù)合式商店經(jīng)營，唱片行里賣化妝品和百貨一點(diǎn)都不奇怪。當(dāng)然，唱片業(yè)務(wù)圈以往在生意鼎盛時期觥籌交錯的交際飯局再也不看見了。唱片業(yè)儼然是一個夕陽產(chǎn)業(yè)，連乘出租車當(dāng)司機(jī)問到時弱弱地回答：“我做唱片的……”司機(jī)都會用安慰的口氣跟你說：“現(xiàn)在這行不好做哦！”