8月23日中午，我登上開往四季花城的中南大巴快線車，車上乘客寥寥無幾，空調(diào)涼風(fēng)充足，20分鐘左右的時間便到達四季花城。在小區(qū)吃完午餐，又在下午1點多搭慢線車返市區(qū)，乘客有十一二位，沿途停站很少搭客，區(qū)間運行36分鐘。據(jù)反映，搭乘的高峰期在早上上班和下午下班期間，問題也出在這個時段。

試乘中南巴士快線車后，我給深圳萬科總經(jīng)理去電話：“你知道四季花城班車的事嗎？”“知道的！”“你去體驗坐過班車嗎？”“沒有……”

沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，即使表態(tài)，也應(yīng)該是在調(diào)查之后。班車問題，花城業(yè)主早就有反映，矛盾激化才去現(xiàn)場感受已經(jīng)是馬后炮，是我的失察。萬科必須向四季花城的業(yè)主表示歉意，還需要亡羊補牢，積極改善交通條件，給業(yè)主一個放心的結(jié)果。

接連幾日的溝通。8月24日，在四季花城召開了由10名業(yè)主代表、深圳萬科、中南巴士公司參加的磋商會，最終達成共識并宣布、張貼10條改進措施。改進措施有：對巴士的具體發(fā)車時間做調(diào)整；服務(wù)巴士上安裝車載對講機，保證車輛正常運行；中南公司向被打業(yè)主及全體業(yè)主做出書面道歉，同時給予肇事者相應(yīng)處分；設(shè)立投訴熱線等。

9月6日，中南巴士實施無人售票，基本無投訴，交通運行恢復(fù)正常。

如果及早重視預(yù)警信號，可能中南巴士事件不會形成這樣一場激烈的風(fēng)波。對早期預(yù)警信號的忽略，對事件的判斷失誤，導(dǎo)致了危機的最終爆發(fā)。

事后分析發(fā)現(xiàn)，對于中南巴士的投訴，從開通之日起就已開始。4月18日，“投訴萬科”論壇上就有一位筆名為“蕭柴刀”的業(yè)主發(fā)表長篇投訴文章。業(yè)主對中南巴士的不滿早在4月份已初現(xiàn)端倪，在隨后四個月時間里，投訴一直發(fā)生。預(yù)警機制缺失，缺乏足夠的敏感度和危機意識，使萬科錯過了處理問題的最好時機。

深圳萬科雖然多次協(xié)調(diào)中南巴士和業(yè)主進行溝通，但均未能取得成效。對于這種情況，我們并未發(fā)現(xiàn)問題的根本原因，而是信任中南巴士的承諾和“創(chuàng)品牌”、“開辟樣板線路”的美好愿望，溝通協(xié)調(diào)停留在總經(jīng)理層面，對其深層次的現(xiàn)場調(diào)度、司乘人員和管理人員、運作管理、服務(wù)品質(zhì)、經(jīng)營成本、快速擴張等情況并不了解。

最后，萬科的行動缺乏主動性，是事情未能第一時間解決的重要原因。

在公司的管理體系中，“零投訴”的理想狀態(tài)是不可能達到的：第一，產(chǎn)品質(zhì)量標準的高低，成本是主要的制約因素，不可能不顧成本來追求零投訴的目標；第二，即使產(chǎn)品和物業(yè)服務(wù)達到零投訴的質(zhì)量標準，客戶不可能是100％理性的，零投訴也是不可能的。我們應(yīng)該做到的是：萬科必須在投訴中不斷改進完善質(zhì)量和服務(wù)體系。

“客戶是萬科存在的全部理由”，“衡量萬科成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度”，這些都是萬科企業(yè)核心價值觀的組成部分。客戶對萬科日益增長的期望，源自對萬科品牌的信任，源自萬科對自身的定位。持續(xù)超越顧客不斷增長的期望，不但是萬科核心價值觀中最為重要的理念，也是萬科持續(xù)發(fā)展的基?？梢哉f，中南巴士事件的啟示，正在于此。