在第二任總經理姚牧民之后，我選擇郁亮繼任總經理有幾個原因。首先，萬科正處于高速發(fā)展期，不是很成熟，制度仍不夠規(guī)范。如果空降總經理，比如從規(guī)范的大企業(yè)找人，他未必能迅速熟悉萬科的環(huán)境；同時，他的經營理念和高速成長中的企業(yè)也不相符。因此，新總經理肯定是從萬科年輕人中產生，而且要在萬科工作過了相當長一段時間。

第二，從萬科集團層面看，第一把手懂地產業(yè)務固然重要，但更重要的卻是對萬科企業(yè)文化的理解力、創(chuàng)新能力、學習能力以及人際關系的包容、整合社會資源的能力，這些都是總經理的重要素養(yǎng)。郁亮加入萬科后做過董秘，負責股權投資，接手財務，清晰利落，充分顯示了金融功底，但就是沒有直接負責過一個地產項目——那給他配一個懂行的副手不就行了？

2008年，《財富》雜志評尋中國最具影響力的25位商界領袖”，排行榜中第一位是華為的任正非，第二位就是萬科的郁亮。

我和郁亮分工：我關心不確定的事情，他關心確定的事情。但實際上，很多不確定的事情，郁亮和管理層團隊也在關心。萬科發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，職業(yè)經理人團隊經歷了各種考驗，萬科的骨干、中層以上干部都起到了中流砥柱的作用，我對他們衷心地佩服。

也有人向我提出這樣的假設：萬一萬科遭遇經營危機，你會重新出馬嗎？我想，我出馬無非是兩個結果：第一，老將出馬果然不錯；第二，老將仍然不能扭轉局面。

在第二種情況下，我為什么要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，它只能證明我這些年的放權、對團隊的培養(yǎng)是不成功的。

那就算我能撐到78歲、88歲，又有什么意義呢？在生命長河中，一個人工作40年已經很長，即便你能工作60年、80年，對企業(yè)，老人治理也是沒有未來的。

所以，無論如何我都不會選擇復出。