阿米巴組織劃分需要遵循五大原則：實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、最大限度地劃小經(jīng)營單位、劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立的核算組織、劃分后的阿米巴組織必須是能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位、充分考慮到各阿米巴組織的責(zé)任、權(quán)利和利益。

在阿米巴經(jīng)營模式中，企業(yè)所有的崗位根據(jù)性質(zhì)不同劃分為五大崗位，而各阿米巴組織之間的關(guān)系界定為三種關(guān)系。本章主要詳解阿米巴組織劃分的具體方法。

五大原則

阿米巴經(jīng)營基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為若干阿米巴組織。每個阿米巴組織自行制訂計劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

阿米巴組織劃分不是簡單制作一個模型，而是在劃分阿米巴組織時，其千絲萬縷的職能、職責(zé)、流程的劃分是否清晰。阿米巴組織是“人人成為經(jīng)營者”管理模式有效運(yùn)作的最小實(shí)體單元，科學(xué)合理地把阿米巴劃分到位是阿米巴經(jīng)營取得成功的首要基礎(chǔ)。

阿米巴組織劃分需要遵循如下原則：

●實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營模式的最主要目的，是完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。因此，阿米巴組織劃分的根本性的原則，就是要有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果由于阿米巴組織的劃分，導(dǎo)致企業(yè)的管理運(yùn)營混亂，或者各個阿米巴組織“明爭暗斗”，導(dǎo)致企業(yè)淪為一盤散沙，難以完成戰(zhàn)略目標(biāo)，那么就要調(diào)整阿米巴組織的劃分思路和方法。

●最大限度地劃小經(jīng)營單位

稻盛和夫所創(chuàng)立的“阿米巴經(jīng)營”模式，就是要最大限度地劃小經(jīng)營單位，衡量出每個經(jīng)營單位的“人均每小時收益”，努力追求“銷售額最大化、成本費(fèi)用最小化”的經(jīng)營效果。

當(dāng)然，最大限度劃小原則并不是說阿米巴組織越小越好，而是要在能夠獨(dú)立核算與獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行最大限度的劃小，確保阿米巴組織以最低的成本取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

●劃分后的阿米巴能夠獨(dú)立核算

劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立的核算組織，需要有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入所需要的費(fèi)用。

阿米巴經(jīng)營運(yùn)用到的獨(dú)立核算工具是經(jīng)營會計。阿米巴經(jīng)營的關(guān)鍵不在于企業(yè)管理的制度有多么完美，而在于各項(xiàng)經(jīng)營和考核指標(biāo)是否通俗易懂，便于阿米巴成員隨時掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)。

●劃分后的阿米巴能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)

劃分后的阿米巴組織必須是能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，即劃分后的阿米巴要獨(dú)立具備相對明確的“內(nèi)部供應(yīng)商”和“內(nèi)部客戶”，阿米巴組織通過產(chǎn)品、客戶或者區(qū)域進(jìn)行經(jīng)營活動，進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營與結(jié)算。

●充分考慮到各阿米巴組織的責(zé)任、權(quán)利和利益

在阿米巴組織的劃分過程中，要充分考慮到各阿米巴組織的責(zé)任、權(quán)利和利益，要能夠清晰界定權(quán)利和義務(wù)、合理分配收益。只有這樣，才能確保阿米巴經(jīng)營模式在企業(yè)中順暢運(yùn)行。

明確崗位性質(zhì)與內(nèi)部關(guān)系

“人人成為經(jīng)營者”的阿米巴經(jīng)營模式對企業(yè)管理的系統(tǒng)性變革從崗位性質(zhì)與內(nèi)部關(guān)系的重新定義開始。在阿米巴經(jīng)營模式中，企業(yè)所有的崗位根據(jù)性質(zhì)不同劃分為不同崗位，而各阿米巴組織之間的關(guān)系也可界定為三種關(guān)系。

劃分阿米巴組織的崗位類別

企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營時，需要對內(nèi)部人力資源進(jìn)行優(yōu)化。在優(yōu)化的過程中經(jīng)常遇到崗位職責(zé)劃分、任職要求確定、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定等情況，這也需要將企業(yè)內(nèi)部各崗位按照其特點(diǎn)進(jìn)行崗位序列的劃分。

通常，可以根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，可以將常見崗位分為四大序列：

●管理崗位序列

管理崗位是指在阿米巴組織中擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或管理任務(wù)的工作崗位，這一崗位的設(shè)置要適應(yīng)增強(qiáng)阿米巴組織運(yùn)轉(zhuǎn)效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。包括人力資源管理、財務(wù)管理、營銷管理、行政管理等崗位，這些職能部門將配合阿米巴組織的工作。

●生產(chǎn)崗位序列

生產(chǎn)崗位是指阿米巴組織中直接從事生產(chǎn)制造工作的崗位，根據(jù)阿米巴組織的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃，從產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、成本、交貨期等市場需求出發(fā)，采取有效的方法和措施，對阿米巴組織的人力、材料、設(shè)備、資金等資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，生產(chǎn)出滿足市場需求的產(chǎn)品，并且以最少的資源損耗，獲得最大的成果。

●研發(fā)崗位序列

研發(fā)崗位序列是指在阿米巴組織中從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計等具有相應(yīng)專業(yè)技術(shù)水平和能力要求的工作崗位，這一崗位的設(shè)置要符合專業(yè)技術(shù)工作的規(guī)律和特點(diǎn)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展與提高專業(yè)水平的需要。

●物流崗位序列

物流管理主要是在阿米巴組織中對物流活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項(xiàng)物流活動實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低阿米巴組織的物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。

在阿米巴組織中，不同崗位序列的清晰界定與劃分，主要目的是方便企業(yè)采取差異化管理。這種差異化管理最大的區(qū)別體現(xiàn)在績效考核與薪酬激勵兩方面。不同崗位序列的考核方式不同，考核指標(biāo)不同，薪酬結(jié)構(gòu)不同，激勵模式也不同。

阿米巴組織的三種關(guān)系

“人人成為經(jīng)營者”的阿米巴經(jīng)營模式，將企業(yè)內(nèi)部的交換關(guān)系根據(jù)性質(zhì)的不同劃分為三大類型：買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系。

●買賣關(guān)系

買賣關(guān)系，主要是指采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算,使兩個阿米巴組織之間的關(guān)系類似于市場交易的買賣關(guān)系。主要包括：產(chǎn)品生產(chǎn)過程中上下道工序的買賣關(guān)系、物資采購過程中的買賣關(guān)系，以及產(chǎn)品銷售過程中的買賣關(guān)系。買賣關(guān)系主要適用于生產(chǎn)類崗位、銷售營銷類崗位。

●服務(wù)關(guān)系

服務(wù)關(guān)系，是指阿米巴組織之間不發(fā)生實(shí)物轉(zhuǎn)移，而是通過提供服務(wù)，以收取服務(wù)費(fèi)作為收入度量的關(guān)系類型。其主要適用于職能類崗位。

●契約關(guān)系

企業(yè)內(nèi)部的契約也是為了滿足用戶需求，和用戶之間達(dá)到一種契約。例如研發(fā)阿米巴接受企業(yè)委托開展某種項(xiàng)目的研發(fā)設(shè)計等。其主要適用于技術(shù)類崗位和管理類崗位。

你的阿米巴屬于哪一種性質(zhì)？

前面講過，阿米巴組織有四種不同的核算形態(tài)。按照性質(zhì)來劃分，阿米巴組織也分四種：生產(chǎn)型阿米巴、研發(fā)型阿米巴、管理型阿米巴、營銷型阿米巴。

生產(chǎn)型阿米巴

生產(chǎn)型阿米巴一般按照不同的產(chǎn)品類型劃分，以投入產(chǎn)出作為經(jīng)營成果依據(jù)。規(guī)模較大的生產(chǎn)型阿米巴集采購、生產(chǎn)工藝、加工制造、裝配、產(chǎn)品改善于一體。部分生產(chǎn)型阿米巴也可以采取“加工費(fèi)”形式進(jìn)行運(yùn)作。

生產(chǎn)型阿米巴組織主要結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)制造實(shí)際情況進(jìn)行劃分。

●根據(jù)生產(chǎn)工藝流程劃分阿米巴組織

生產(chǎn)工藝流程是指產(chǎn)品從原材料到成品的制作過程中各要素的組合，包括輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、顧客、價值六大方面。以啤酒生產(chǎn)工藝流程為例，輸入資源包括原材料（麥芽大米），活動及活動間的相互作用包括人員與設(shè)備輔助支持所產(chǎn)生的各種反應(yīng)和變化，最后才能輸出結(jié)果（啤酒），并指向一定的顧客，讓產(chǎn)品生產(chǎn)最終具有了相應(yīng)的價值。

工藝流程清晰、管理職責(zé)明確，因此，根據(jù)工藝流程進(jìn)行阿米巴組織的劃分，方便進(jìn)行經(jīng)營實(shí)施。

M機(jī)械制造公司位于珠三角，該公司根據(jù)生產(chǎn)工藝流程劃分了若干個阿米巴組織，明確界定總部和阿米巴組織的職權(quán)，充分放權(quán)給阿米巴組織，使得阿米巴組織的經(jīng)營活力得到了完全釋放，成效顯著，去年銷售額突破了千億元。該公司總部建立了系統(tǒng)的風(fēng)險管控體系，加強(qiáng)對各阿米巴組織的風(fēng)險管控力度，適應(yīng)了市場化和行業(yè)發(fā)展趨勢。

在阿米巴組織劃分原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合上述生產(chǎn)制造工藝流程的實(shí)際情況，該企業(yè)設(shè)立了如下阿米巴：審圖阿米巴、備料阿米巴、加工阿米巴、模架加工阿米巴、模芯加工阿米巴、電極加工阿米巴、模具零件加工阿米巴、檢驗(yàn)阿米巴、裝配阿米巴、飛模阿米巴、試模阿米巴、生產(chǎn)阿米巴。

●根據(jù)產(chǎn)品種類劃分阿米巴組織

對于按照產(chǎn)品種類作為生產(chǎn)組織方式的工廠車間，可以在堅持阿米巴劃分原則的前提下，按照產(chǎn)品種類進(jìn)行阿米巴的劃分。

根據(jù)產(chǎn)品種類進(jìn)行劃分的阿米巴，阿米巴組織的內(nèi)部結(jié)算與產(chǎn)品成本直接掛鉤，比較容易進(jìn)行核算，便于企業(yè)進(jìn)行管控。

管理型阿米巴

管理型阿米巴是指為確保完成企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)而在管理部門設(shè)立的阿米巴，主要有人力資源、財務(wù)、采購、后勤等部門。

●管理型阿米巴的設(shè)置方法

與生產(chǎn)、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)設(shè)置管理型阿米巴，如計劃（采購、生產(chǎn)、銷售）類、財務(wù)（成本）類、設(shè)備管理類、安全類、質(zhì)量類等；與企業(yè)經(jīng)營管理指標(biāo)關(guān)聯(lián)設(shè)置管理型阿米巴，如能源管理阿米巴、技術(shù)管理阿米巴、供應(yīng)商管理阿米巴等。

●管理類阿米巴的設(shè)置要求

管理型阿米巴可以是持續(xù)性運(yùn)作的，如計劃類、財務(wù)類、設(shè)備管理類等；也可以是階段性運(yùn)作的，如某項(xiàng)目管理阿米巴，工作一旦完成，該阿米巴就可以撤銷。管理型阿米巴必須要有明確的“經(jīng)營目標(biāo)”，即要確定該阿米巴的“目標(biāo)成本”。管理型阿米巴的運(yùn)作方式與“生產(chǎn)型阿米巴”和“業(yè)務(wù)類阿米巴”一樣，也必須按公司要求運(yùn)作。管理型阿米巴的投入成本必須結(jié)算到位，即各類費(fèi)用必須歸集到位。

研發(fā)型阿米巴

研發(fā)型阿米巴一般是公司的核心部門，肩負(fù)著研制、開發(fā)新產(chǎn)品、完善產(chǎn)品功能的任務(wù)。企業(yè)建立、發(fā)展研發(fā)型阿米巴，目的是提升企業(yè)核心競爭力，建設(shè)研發(fā)強(qiáng)勢平臺，實(shí)現(xiàn)公司價值和個人價值的平衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算。

研發(fā)阿米巴是一個受公司總部監(jiān)督管控、自行研發(fā)管理、盈虧自負(fù)的相對獨(dú)立機(jī)構(gòu)，以體現(xiàn)效益為主。其財務(wù)是獨(dú)立核算的，賬務(wù)完全透明化、規(guī)范化。

研發(fā)阿米巴的收入減去研發(fā)阿米巴的開支（包括管理費(fèi)、工資、差旅費(fèi)、研發(fā)費(fèi)、技術(shù)資料費(fèi)、財務(wù)費(fèi)等），即為研發(fā)績效。成本標(biāo)準(zhǔn)由總部制定。研發(fā)阿米巴在運(yùn)行中不得超標(biāo)。

公司新產(chǎn)品的產(chǎn)品品質(zhì)問題、技術(shù)資料、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)（產(chǎn)品手冊）由研發(fā)阿米巴負(fù)責(zé)。

研發(fā)阿米巴的負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)研發(fā)阿米巴的整體管理，包括新產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)、論證、執(zhí)行、監(jiān)督實(shí)施等工作；與其他阿米巴的協(xié)調(diào)支持工作，公司內(nèi)部研發(fā)溝通，與外界的聯(lián)系等工作；協(xié)助總部產(chǎn)品戰(zhàn)略部署工作等。

N制藥集團(tuán)為提升企業(yè)市場競爭力，成立了研發(fā)阿米巴，主要從事中藥、化學(xué)藥、生物制劑、保健品的研究開發(fā)。

該研發(fā)阿米巴擁有以博士為首的高素質(zhì)人才隊伍，阿米巴組織成員有30余人。很多博士生、碩士生步入研發(fā)阿米巴后，正逐漸成為研究開發(fā)骨干。在此基礎(chǔ)上該研發(fā)阿米巴組成全國知名專家學(xué)者的專家咨詢團(tuán)隊，這些專家經(jīng)常與研發(fā)阿米巴溝通信息，來企業(yè)講學(xué)、輔導(dǎo)課題，對研發(fā)阿米巴的發(fā)展起了很大作用。

該研發(fā)阿米巴目前擁有大型科研儀器設(shè)備30余臺，可以滿足各種現(xiàn)代中西藥制劑工藝研究的需要。研發(fā)阿米巴設(shè)有天然藥物化學(xué)、化學(xué)合成、藥物分析、中西藥制劑等研究室及中試工程中心。各學(xué)科均由相關(guān)專業(yè)的博士任學(xué)科帶頭人，并設(shè)有項(xiàng)目及信息管理中心、注冊管理中心、新藥臨床研究中心，目前已具有各類中西新藥立項(xiàng)、課題設(shè)計、實(shí)驗(yàn)研究、中試、臨床、注冊全過程的技術(shù)團(tuán)隊和實(shí)施能力。

該公司研發(fā)阿米巴現(xiàn)已完成了90余個中西藥新藥的開發(fā)，取得了60多個新藥生產(chǎn)批件。研發(fā)阿米巴突破多項(xiàng)本領(lǐng)域的技術(shù)關(guān)鍵，近期申請并獲得了多項(xiàng)國家發(fā)明專利，其中多數(shù)已轉(zhuǎn)讓并實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化。

此外，該研發(fā)阿米巴十分重視在全國范圍內(nèi)加強(qiáng)橫向聯(lián)系，與多所全國知名科研單位建立有良好的合作伙伴關(guān)系及技術(shù)平臺。

營銷型阿米巴

營銷型阿米巴負(fù)責(zé)對公司產(chǎn)品價值實(shí)現(xiàn)過程中各銷售環(huán)節(jié)實(shí)行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)。營銷型阿米巴一般來講是一個比較大的部門，主要職責(zé)是制定營銷戰(zhàn)略及實(shí)施的策略，包括資源的調(diào)配、人員的分工的激勵、客戶的關(guān)系協(xié)調(diào)、制定具體的實(shí)施細(xì)則，包括區(qū)域的劃分、營銷人員的配置、公司相應(yīng)的資源的調(diào)配，如資金、人員、技術(shù)服務(wù)、售后維護(hù)等。

本章回顧

⊙阿米巴組織是“人人成為經(jīng)營者”管理模式有效運(yùn)作的最小實(shí)體單元，科學(xué)合理地把阿米巴劃分到位是阿米巴經(jīng)營取得成功的首要基礎(chǔ)。

⊙阿米巴組織劃分的根本性原則，就是要有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果由于阿米巴組織的劃分，導(dǎo)致企業(yè)的管理運(yùn)營混亂或者各個阿米巴組織“明爭暗斗”，導(dǎo)致企業(yè)淪為一盤散沙，難以完成戰(zhàn)略目標(biāo)，那么就要調(diào)整阿米巴組織的劃分思路和方法。

⊙阿米巴經(jīng)營模式中，企業(yè)所有的崗位根據(jù)性質(zhì)不同來劃分，各阿米巴組織之間的關(guān)系界定為三種關(guān)系。

⊙在阿米巴組織中，不同崗位序列有清晰界定與劃分，主要目的是方便企業(yè)采取差異化管理。

⊙根據(jù)性質(zhì)的不同，阿米巴主要分為生產(chǎn)型阿米巴、研發(fā)型阿米巴、管理型阿米巴、營銷型阿米巴四種。

案例：“自主經(jīng)營體”：海爾式的“人單合一”

隨著互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)組織變革迎來新一輪進(jìn)化高潮。在此背景下，海爾集團(tuán)構(gòu)建“自主經(jīng)營體”，全面改造組織運(yùn)營模式，促使各部門圍繞客戶需求，自主經(jīng)營、快速反應(yīng)、引導(dǎo)消費(fèi)時尚。

自海爾集團(tuán)采用自營體運(yùn)作模式以來，業(yè)績連年攀升，全球營業(yè)收入和利潤總額大幅增長，成為互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)生存的典型樣本。

1．海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

互聯(lián)網(wǎng)時代，制造業(yè)必將迎來一次顛覆性的革命。要想在大轉(zhuǎn)折時代不被他人顛覆，傳統(tǒng)企業(yè)亟需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

張瑞敏早在多年前就意識到了企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型已勢不可擋，于是他帶領(lǐng)這家巨型傳統(tǒng)制造企業(yè)率先走上了變革與自我顛覆之路，海爾集團(tuán)從戰(zhàn)略上、組織架構(gòu)上和價值觀方面都進(jìn)行了很好的創(chuàng)新。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)出來就是戰(zhàn)略創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新要由制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)，這是一個最大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

海爾集團(tuán)在組織架構(gòu)上也進(jìn)行了創(chuàng)新，讓整個組織的結(jié)構(gòu)由“正三角形”變?yōu)椤暗谷切巍?，原先的組織層級消失了，工作不再是單向完成上級管理者的指令。讓每個員工都成為直接面對市場的自主經(jīng)營體，用這種機(jī)制來激勵所有員工自主創(chuàng)新。發(fā)現(xiàn)用戶需求、滿足用戶需求，已經(jīng)成為自主經(jīng)營體和員工主動追求的目標(biāo)。讓消費(fèi)者成為發(fā)號施令者，讓一線員工成為經(jīng)營者，倒轉(zhuǎn)整個組織結(jié)構(gòu)和流程，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。

海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型道路上的思考、方向、路徑及所走過的彎路，可以為中國傳統(tǒng)企業(yè)尤其是制造企業(yè)提供最佳借鑒。

2．打造“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式

海爾打造了“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式，核心就是以用戶為中心的組織結(jié)構(gòu)變革，催生出無數(shù)個大大小小的自主經(jīng)營體。

在這個全新的組織中，自主經(jīng)營體及其成員都是有機(jī)的細(xì)胞體，這些充滿活力的“細(xì)胞”，不斷裂變組合成一個又一個具有頑強(qiáng)適應(yīng)能力的生命體，這些不斷放大的生命體，構(gòu)成了海爾“人單合一”模式下強(qiáng)大的商業(yè)陣營。

“人單合一”中，“人”就是員工，“單”就是市場目標(biāo)。在新機(jī)制下:企業(yè)決策層是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)新的機(jī)會就是他的目標(biāo)任務(wù)；人力、財務(wù)、市場等都有各自的損益表，這個損益表和這個團(tuán)隊對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約；普通員工的盈利等于業(yè)務(wù)收入減去成本、費(fèi)用或其他損失。

經(jīng)營體完全自主經(jīng)營，而圍繞這個經(jīng)營體的也是一個個“自主經(jīng)營體”。這是一個可以無際細(xì)分的組織結(jié)構(gòu)，到最后，每一名員工其實(shí)就是一個“自主經(jīng)營體”。

3．海爾“自主經(jīng)營體”的劃分標(biāo)準(zhǔn)

海爾將自主經(jīng)營體建立分為三個階段。首先，建立基礎(chǔ)經(jīng)營體系,將經(jīng)營項(xiàng)目分解到人，讓每個員工都有自己的目標(biāo)；然后，提供資源平臺,讓每個員工都有市場資源；最后，每一位員工自主經(jīng)營，成為老板——實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。

海爾自主經(jīng)營體根據(jù)性質(zhì)不同分為三級：最靠近客戶需求的部門為一級經(jīng)營體，直接按“單”（客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)）定制、生產(chǎn)、營銷，該層級又可分為研發(fā)類、用戶類和制造類經(jīng)營體；二級經(jīng)營體是為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務(wù)的平臺，主要包括人力資源管理、供應(yīng)、市場營銷、質(zhì)量控制、戰(zhàn)略管理等部門；三級經(jīng)營體主要由經(jīng)理層組成，其主要職能是參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、負(fù)責(zé)經(jīng)營體間的管理協(xié)調(diào)、創(chuàng)造商業(yè)機(jī)會等。

對于每一個自主經(jīng)營體，首先要劃定市場，還要做到三句話，“留足企業(yè)利潤、掙足市場費(fèi)用、超利分成”。留足企業(yè)利潤就是經(jīng)營體必須有市場和客戶，并產(chǎn)生利潤，有兩個利潤線要達(dá)到，第一就是行業(yè)的平均利潤線，第二是行業(yè)的標(biāo)桿利潤線。標(biāo)桿利潤線指的是世界標(biāo)桿，比如冰箱海爾定的標(biāo)桿就是美國惠爾浦。海爾設(shè)立了一個溫度計，零度是保本，再往上是保利線、分成線等等。

4．海爾的“自主經(jīng)營體”與稻盛和夫的“阿米巴”在表現(xiàn)形式上異曲同工

在日本京瓷公司，企業(yè)被分成許多個阿米巴小組。阿米巴經(jīng)營激發(fā)了所有員工的自信，使他們認(rèn)為“只要努力，自己也能做到”。在阿米巴經(jīng)營模式下，每位員工都是企業(yè)經(jīng)營活動中的主角，并非流于形式。

在海爾集團(tuán)，“自主經(jīng)營體”能不能成功，完全取決于是否能全員參與，主動權(quán)是否掌握在全體員工手中。海爾的目標(biāo)是：讓每個人都能創(chuàng)造出自己能夠創(chuàng)造的價值，每個人都能夠分享自己的增值。讓每個人都成為自己的CEO。

海爾集團(tuán)用“人單合一”的管理模式，最大程度釋放每位員工的活力，實(shí)現(xiàn)人人成為經(jīng)營者。它致力于將信息網(wǎng)絡(luò)化，搭建一個與用戶零距離、對外合作無邊界的平臺，打通企業(yè)內(nèi)外資源對接的那堵墻。

由此可見，海爾的“自主經(jīng)營體”與稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營模式”在表現(xiàn)形式上是異曲同工的。