姓名：崗位：考核周期：類別 考核項目 評價標準 權重 自評 部門 監(jiān)管會公司 考核 生產達成率

該考核項目主要考核生產部對公司年度目標的完成情況，具體以實際生產噸位數(shù)÷月計劃噸位目標×權重分數(shù)的15分，當超額完成任務時，按照上述公式標準提升考核分數(shù)，考核分數(shù)不設上限。15分質量達成率以探傷、水壓、外觀三項質量檢驗合格率的均值作為考核標準，三項均值不得低于95％，每降低1個百分點扣2分

表1-2生產部段工長年月份績效獎金申請表

表1-2是某機械廠的生產部段工長的績效考核表部分內容。從該表中我們可以看出，該企業(yè)除了自評和部門評價外，還多了監(jiān)管會的評價。這說明該企業(yè)績效考核的數(shù)據(jù)傳遞審核環(huán)節(jié)相對比較嚴密，這是可以的。

但是本考核表仍然存在很多問題，導致執(zhí)行因難，甚至還會導致扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

我們來看：“生產達成率”和“質量達成率”兩項中，存在問題有細節(jié)不清、具體內容不清，讓被考核人很是混亂，甚至連自己為什么得這個分數(shù)都不清楚。

“生產達成率”一項中，制表人給出了一個公式：實際生產噸位數(shù)÷月計劃噸位目標×權重分數(shù)的15分=實際得分。這一項看似沒什么問題，但是實際生產的噸位數(shù)容易統(tǒng)計，可月計劃噸位目標怎么計算呢？對于一個機械廠的生產部段工長來說，每個月的計劃噸位目標都是不固定的，因為產品的市場需求量有淡季和旺季之分，機械廠的生產力也會時刻發(fā)生變化（資金投入及資金鏈的流通狀況、設備的狀態(tài)和數(shù)量、員工人數(shù)、能力和態(tài)度、企業(yè)高層規(guī)劃、訂單數(shù)量等，都會對廠內生產力產生影響）。所以，這個“月計劃噸位目標”是會不斷改變的，制表者應該將這一具體細節(jié)說清楚，并計算出歷年統(tǒng)計得出的各月噸位目標平均值，才好直接列在考核表上。

此外，“質量達成率”的內容也是值得商榷的。這一項的對應考核點是探傷、水壓、外觀三項，這一點沒有什么問題，問題就在于分值和扣分這一設置上。跟我們上一章節(jié)講的倉儲主管考核表存在同樣的問題，為什么在設計該表分值的時候，要每次扣2分呢？明明滿分是15分，如果三項的平均值為87％，需要扣8次分，那么總分豈不是會變成負1了？如果負分也能夠計入總分，那至少制表者應該在表格中給予具體說明。或者，每次扣分的分值設置為1分或者3分，這樣能夠正好被15分減完，豈不是更加合理嗎？如果要求精確，那么使用加減法來計算也不妥當，畢竟加減法只是最簡單的公式，不能完全體現(xiàn)考核的公正性。所以，就像上面的一項一樣，采用質量達成率的實際平均值乘以總分15分得到實際得分，就更加完善了。當然這只是其中一個案例，具體案例要做具體分析和具體修正。

其實，對于生產部段工長這一中低層職位的考核，最重要的是列出其KPI，因為他需要具備優(yōu)良的專業(yè)技能，并且能夠有效指揮、帶動下屬進行生產工作。對于這一崗位而言，最重要的一個名詞就是“指標”，只有在各數(shù)據(jù)達到指標要求的前提下，才能確保通過考核。具體的項目應該包括生產完成數(shù)量、產品完成質量（合格率）、設備操作及維護、人員管理狀況、崗位任務完成情況、工作態(tài)度及能力等。只有進行這樣的全方位考核，才能準確了解一位生產部段長的工作現(xiàn)狀。

附注：工作態(tài)度在業(yè)績考核中占的權重不能超過15％，而且也不能由一個人或直接由上級單獨評價，這樣會造成結果過于主觀。通常我們可以采用民主集中評議法來評估本項。