株洲廠、所，同為部屬單位，在20世紀六七十年代，兩家合作密切、風雨同舟，之后卻漸行漸遠了。我不明白過去株機廠一些人老想著自成體系，守著近千人的研究所不多加利用，為什么非要另起爐灶呢？這不是明擺著把身邊的合作伙伴推給競爭對手嗎？思來想去，我認為這種情況只能解釋成千百年來的萬事不求人、自我封閉的小農(nóng)思想在作祟。我決心改變這種狀況。

春去秋來，廠所共同召開了一次聯(lián)席會議。株機廠參會的有我、總工程師劉友梅、副總工程師錢仲毅；株洲所參會的有所長廖勤生、副所長周官森、陳春陽、黃濟榮和科研處處長奚國華。

會議一開始我就挑明主題：“為了不刺激西門子公司，我考慮在合資企業(yè)成立前將我們自主創(chuàng)新的交流機車研究出來，時間很緊迫，只有約一年的時間?！绷吻谏氏劝l(fā)言：“交流機車的研發(fā)可以兩條腿走路，一是在原型車AC4000型電力機車的基礎上做改進，二是與國外合作?！眲⒂衙凤@然傾向于與國外合作：“可加快與阿爾斯通公司的合作，年內(nèi)完成談判，1999年研發(fā)一臺樣車出來?！敝芄偕挠^點與廖勤生基本一致：“國內(nèi)開發(fā)與國外合作兩條腿走路?！秉S濟榮則認為資源有限，不可能兩條腿走路。黃濟榮是技術(shù)專家，我問他靠自己的力量何時能實現(xiàn)最后的技術(shù)突破，黃濟榮打了一個比方：“我們正在爬珠穆朗瑪峰，剩余的路只有200米，可能成功，也可能失敗?！弊詈螅揖C合大家的意見：“廠所成立一個項目組，即刻展開工作，采取與國外公司聯(lián)合設計、合作生產(chǎn)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式，兩條腿走路，年內(nèi)完成對外談判，1999年生產(chǎn)出樣車。”

這次會議是中國鐵路機車堅持自主創(chuàng)新，保存交流傳動技術(shù)研發(fā)有生力量的一次歷史性會議。

據(jù)說，草原上的狼能聞到10多公里以外的氣味。西門子好像有所察覺，有段時間頻繁來訪。一次，西門子公司的溫特先生談道：“在中國，或者說在亞洲，建一個西門子公司的生產(chǎn)基地，以合資企業(yè)這種形式將生產(chǎn)基地固定下來，我們可以給予長期的技術(shù)支持?！蔽鏖T子的戰(zhàn)略意圖是很顯然的，這是它全球戰(zhàn)略布局的一部分。可株機廠作為中國最大的電力機車廠，怎么可能不獨立發(fā)展而成為西門子的附屬或配套廠呢？還有一次，西門子項目負責人彼得?尼可表示，株洲所可以不參與建立合資企業(yè)，但也不能與其他外企合作。幾年接觸下來，西門子對株洲所的實力更加有所感受，排斥株洲所自然在情理之中。

20世紀80年代中期，大連工學院內(nèi)的中美工業(yè)科技管理培訓中心開張，這是中國最早從西方引進MBA教育的大學。美國伊利諾斯州立大學安蒂教授將她的研究成果介紹給學員：全球的JV(合資企業(yè))的平均壽命只有3年，如此短命，原因是合資雙方的戰(zhàn)略意圖差異太大。

初冬，西門子集團下屬五大子集團之一的交通運輸技術(shù)集團的馬丁生總裁一行到訪株洲，馬丁生是近幾年西門子訪問株洲最高級別的管理者。此次，我還不準備拋出“退半步”的方案。談判桌上，誰先退讓，誰的談判地位立馬降一級，所以談判雙方一般都不會輕易讓步。為了不使談判破裂，雙方都需察言觀色，選擇最恰當?shù)臅r機出牌。我的談判策略是：談大局，談友誼，講株機廠的發(fā)展戰(zhàn)略，講中方對合資企業(yè)的定位，不回避主要矛盾。