克努德斯托普了解布拉格曼決定快速擴張樂高集團的產(chǎn)品范圍、追求未開發(fā)市場和促進設(shè)計師與開發(fā)者多樣性合作發(fā)展背后的邏輯。問題是，公司積極地刺激創(chuàng)新使它瞄準了太多方向，導致無法管理所有的創(chuàng)新行動。聯(lián)想到蘋果公司和它傳奇的完美主義、隱秘性和對細節(jié)的專注，奧弗森說：“世界上最有創(chuàng)意的公司同時也就是最有原則的公司，你必須對所有的基本原則有絕對的控制力，然后才能開始真正的創(chuàng)新?！?

克努德斯托普和奧弗森在2004 年年初一起吃晚飯時，開始籌劃要如何打贏生存之戰(zhàn)：“確定一個清楚明確的方向，并且改變我們做事的方式。”首先，必須更好地了解樂高在哪些地方是賺錢的，然后主推其最有潛力的產(chǎn)品?？伺滤雇衅蘸蛫W弗森拋棄了虧損的業(yè)務(wù)，開始發(fā)現(xiàn)樂高真正能夠賺錢的核心產(chǎn)品。

他們是一個性格迥異卻互補的組合：具有數(shù)學頭腦的CFO “在每個人背后都能看到一個數(shù)字”，年輕的人文主義的候補CEO “在每個數(shù)字后面都能看到一個人”。但是這樣的組合卻非常有效率。

奧弗森審視了樂高的每個業(yè)務(wù)單元，做出了分類報告，指出哪些虧損嚴重的產(chǎn)品需要停產(chǎn)，哪些產(chǎn)品系列顯示出“生命跡象”，還值得重建，又發(fā)現(xiàn)幾個贏利的產(chǎn)品可以擴張。他們兩人向凱爾和董事會匯報，于是高層決定削減公司產(chǎn)品種類的30% ，縮減零售店項目，放棄主題公園和電腦游戲業(yè)務(wù)。這些行動引起了爭議。樂高視頻游戲原本前景廣闊，但在達爾文項目失敗以后，公司認為不具備足夠的資源和管理能力，無法成功地將它商業(yè)化。主題公園的問題更多。因為比隆樂園是凱爾的父親一手打造的，所以他很不愿意將這個業(yè)務(wù)清售，一年后他才執(zhí)行了這個決定。

同時，克努德斯托普和奧弗森最有意義的行動就是立刻停止生產(chǎn)樂高探索系列，重新恢復(fù)得寶系列。對于學齡前兒童玩具設(shè)計師來說，恢復(fù)得寶的首要地位標志著這個系列會成為公司未來的發(fā)展核心。曾參與過探索系列工作的設(shè)計師艾倫·斯滕·拉森回憶：“我們恢復(fù)紅兔子（得寶商標）的時候，很多人鼓掌歡呼，感覺我們又重回正軌了?！?/p>

得寶獲得重生之后，緊接著就是重新專注于其他從積木發(fā)展早期就支撐著樂高的久經(jīng)考驗的產(chǎn)品系列。城市系列（包括未來建筑和飛行汽車）很快重新出現(xiàn)，這款產(chǎn)品真實地反映了孩子們所看到的世界，就像20 世紀50 年代樂高城鎮(zhèn)系列一樣。杰克·斯通和稀奇的東方快車系列被20 世紀70 年代和80 年代的升級主題所取代，比如海盜系列和國王的騎士系列，它們都是重啟之前成功的拼砌主題。奧弗森還制定了一個短期可衡量的目標，其中只有一個數(shù)據(jù)：13.5% 。他創(chuàng)建了一個財務(wù)追蹤系統(tǒng)，將其命名為CPP （消費產(chǎn)品贏利能力），主要評估單個產(chǎn)品和市場的銷售利潤率。CPP 讓樂高能夠清楚地看到哪里賺錢，哪里虧損。為了生存，任何現(xiàn)存或提議的產(chǎn)品必須證明它的銷售利潤率大于或等于13.5% 這個基準。而這個數(shù)據(jù)來自于公司對競爭對手的贏利情況和對自身的期待的分析。

當然，樂高集團2004 年的產(chǎn)品中，大多數(shù)玩具都達不到這個標準，所以公司給了部分產(chǎn)品系列一個緩沖，允許它們暫時低于這個數(shù)字，但6% 是最低限度。當經(jīng)理們在考慮開發(fā)某個產(chǎn)品時，13.5% 這個數(shù)據(jù)給了他們一個鮮明的指示。無論設(shè)計師們多么想開發(fā)某個玩具，只要它達不到令人信服的13.5% 的預(yù)計回報率，它就永遠進入不了市場。這個新標準還傳達到公司的每個人心里，讓大家明白只能專注于真正產(chǎn)生利潤的創(chuàng)新。