【品牌感悟】競爭本質(zhì)是運用差異化手段超越競爭、遠離競爭，然而，任何差異化要從品牌定位和聯(lián)想出發(fā)。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)整體品牌戰(zhàn)略的一部分，必須要有全局性和適應(yīng)性，否則不能為品牌帶來持久的競爭力。

【品牌分析】2013年9月3日，微軟以72億美元收購諾基亞手機業(yè)務(wù)。這個價格遠低于小米手機100億美元的估值，好像微軟撿了大便宜。但是，要是看清諾基亞這樣一個品牌定位錯位、戰(zhàn)略不清的公司后，這個價格還算公道！

我們以一款機型來來剖析諾基亞迷失的品牌定位和戰(zhàn)略。諾基亞1050可能算得上是2013年最暢銷的手機。但就是這款機型的大賣標志著諾基亞已經(jīng)偏離了正確的品牌軌道，淪落到二流甚至三流手機品牌，與蘋果、三星等領(lǐng)導(dǎo)手機品牌劃清了界限。

當消費者拿到諾基亞1050這款的時候，可能會有一種回到過去的感覺——充電接口還是多年前諾基亞標志性的細圓插入式。同時，屏幕小而且分辨率很低，不能上網(wǎng)，不能拍照。

這是一款再簡單不過的功能機——好用、便宜，卻成功逆襲了目前當?shù)赖闹悄苁謾C，大賣特賣，原因何在？

一是功能機市場需求仍然存在，功能機的出貨量和智能機平分秋色。二是競爭對手紛紛退出，三星、LG等當年的對手都已經(jīng)轉(zhuǎn)型為智能機，諾基亞獨家享用了最后的晚餐。

從市場角度來看，1050確實是一個成功案例，找準了市場的縫隙，人棄我??；而且差異化非常明顯，簡單、實用，不能上網(wǎng)。定位人群似乎對準農(nóng)村人群及老年人群。

從品牌定位和戰(zhàn)略的角度來看，逆勢大賣實際上是諾基亞的定位失敗。這一產(chǎn)品與諾基亞既定的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背離，越是大賣，背離度越大。大家似乎寧愿相信這款機型由中國廠商制造，但是偏偏出自諾基亞。

這是一個巨大的嘲諷，感覺就像一個穿著西裝的洋白領(lǐng)在炸油條，諾基亞在做中國公司應(yīng)該做的活兒。有意思的是，他一邊炸著“油條”，還一邊賣著“紅酒”。結(jié)果是“油條”賣得供不應(yīng)求，但是“紅酒”沒賣出多少，不斷虧損，這生意沒法做，只有把自己賣給了附近的飯店：微軟。

事實也是如此，在諾基亞不斷轉(zhuǎn)型的今天，功能機已經(jīng)成為諾基亞的生存基礎(chǔ)。在低端功能機大賣的同時，諾基亞高端智能機Lumia系列產(chǎn)品銷量不佳，被蘋果、三星遠遠甩在身后。

因此，微軟收購諾基亞手機后，需要打起十二分的精神來做整合功課，第一步就是重新重定位諾基亞手機的品牌定位。

我們給微軟的建議是，一是保留諾基亞品牌，定位于功能機；二是創(chuàng)造一個全新的品牌，主打智能機市場。通俗的說，飯店微軟繼續(xù)安排諾基亞炸油條，同時還找個“白富美”去賣紅酒。

如果品牌定位清晰、整合順利，相信諾基亞的前景要遠好于被谷歌收購的摩托羅拉。說句老實話，炸油條也不是件容易的事，把油條炸得這么好，這么香，全世界的人都吃這種油條，也是需要水平的。要知道全球仍有約20億人沒有手機，手機用戶中仍有超過半數(shù)的人在使用功能機。

【品牌指南】脫離品牌定位的大賣也是失敗。