“你說得沒錯，確實如此?！边@位經理回答說。

“為什么不改變這種做法呢？”多納休不解地問。

這位經理平靜地回答說：“如果我不訂購這么多，公司總部的人就會給我打電話說：‘你所分管的區(qū)域應當訂購2萬套，怎么這次只訂了1萬套？你有沒有按要求做？’”

這樣的制度在多納休看來簡直匪夷所思：成本巨大，收益全無。

多納休根據自己的考察主動寫了一份完整的報告，然后他帶著這份報告去面見客戶。他對他們說：“對于如何更好地實現(xiàn)貴公司的促銷目標，我有一些自己的想法。”結果，美登制圖公司仍然得到了制作宣傳材料的合同，但是，這次約定的宣傳材料的數(shù)量是實際需要的數(shù)量，而公司的價值鏈同樣得到了控制。這種做法既創(chuàng)造了價值也節(jié)省了成本，美登承擔起了所有的有關工作。

多納休更好地了解了客戶的運作方法以及客戶如何使用美登的產品（哪些地方有必要，哪些地方沒有必要），因此他幾乎是在不經意間發(fā)現(xiàn)了這一輔助性的增值業(yè)務。

這種做法在一個地方獲得成功后，多納休就問自己：“現(xiàn)在我已經了解了這種模式，接下來我該如何利用好它呢？”他理順了宣傳品印刷和管理的思路，并向一家領先的煙草制造商、一家快餐公司和一家大型百貨商場做了成功的展示。就這樣，目前美登公司的300名員工將業(yè)務集中于不到10家客戶身上，但是這些客戶都是業(yè)內數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。

在這種持續(xù)的以客戶為中心和以利潤為中心的思想指引下，多納休帶領這家第二代印刷公司不斷發(fā)展壯大，其年營業(yè)收入從1980年的500萬美元增加到1990年的1 000萬美元，然后再增加到1997年的1.2億美元。

這家公司之所以能變得如此有價值，關鍵原因是，印刷是一項以產品為中心的大眾化業(yè)務，這樣的業(yè)務要靠規(guī)模經濟和產能利用率來驅動。成功的業(yè)主會購買一架最大型的印刷機，一年365天不間斷地運行它，因為所有的價值都來自于這臺機器印刷出來的一張張圖片。只要印刷機快速運轉，這一巨大投資的成本就會分攤到數(shù)以億計的印刷品中，對業(yè)主而言的確是件很好的事情。如果這臺價格昂貴的設備只在50%或者60%的時間里運轉，那么印刷企業(yè)就不好做了。在美登所處的當?shù)厥袌鲋校陀性S多這樣的印刷企業(yè)，它們的產能都利用不足，使用這種印刷機極少贏利。