柳傳志：最值得說(shuō)的話，就是在動(dòng)手前要想得比較清楚。怎么說(shuō)呢？購(gòu)買IBM PC業(yè)務(wù)的時(shí)候，比較積極的應(yīng)該是管理層，就是楊元慶他們。他們認(rèn)為如果再不向外推進(jìn)的話，聯(lián)想未來(lái)將會(huì)是家平庸的企業(yè)，這話說(shuō)得一點(diǎn)兒沒錯(cuò)。但是最積極鼓勵(lì)我買的是誰(shuí)？是我的兩個(gè)顧問，一個(gè)是麥肯錫，一個(gè)是高盛。當(dāng)時(shí)，大概是這么跟麥肯錫他們談的，就是1月份到4月份免費(fèi)幫我們咨詢，4月份以后由我們自己決定，然后付錢再咨詢，所以他們都建議我買。4月份的時(shí)候，我們開了董事會(huì)，開會(huì)的時(shí)候除了我中立以外，所有董事全是否定。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大，不成功的可能性，當(dāng)時(shí)他們都認(rèn)為超過(guò)了七八成。這種情況下，楊元慶要求直接再和董事會(huì)對(duì)一次話，表一下他們的決心和他們對(duì)問題的考慮。其實(shí)那時(shí)候董事會(huì)成員主要聽我的意見，而我做的決定是，繼續(xù)請(qǐng)麥肯錫和高盛做顧問，我們付費(fèi)，但是買不買暫時(shí)不做定論。是什么讓我們最后下了決心？在購(gòu)買、談判的過(guò)程當(dāng)中我們接觸了大量IBM PC業(yè)務(wù)的管理層員工，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)行業(yè)的理解，我們?nèi)?，而且我們可能比他們理解得更深刻。大家都知道，?lián)想集團(tuán)是在中國(guó)發(fā)展起來(lái)的，1994年，外國(guó)企業(yè)進(jìn)來(lái)的時(shí)候，我們跟人家比好比是小舢板與大軍艦，比人家差了很多。我們是通過(guò)這些年不斷打拼出來(lái)的，對(duì)行業(yè)本身認(rèn)識(shí)還是比較深刻的，關(guān)鍵就是出了國(guó)以后這些東西能不能用我們不清楚。所以當(dāng)他們談的東西我們覺得能理解，而且能掌握的時(shí)候，我下了決心。

之后我們又分析了幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。一是買不買品牌，如果買了以后外國(guó)人不認(rèn)這個(gè)品牌了，說(shuō)你中國(guó)人買了ThinkPad以后，那就不是ThinkPad了，人家不買了怎么辦。二是文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)。不同的人來(lái)自不同的公司、不同的國(guó)度，怎么在一塊兒工作、互相配合？你看國(guó)內(nèi)，中國(guó)人的企業(yè)并購(gòu)以后，都還很難融合呢，更何況是跨國(guó)企業(yè)間。

基本上有了應(yīng)對(duì)，想得比較明白之后，我們才下決心買了下來(lái)。只有出海以前把買了它干什么、能不能達(dá)到目的、有哪些事需要做好準(zhǔn)備等都想清楚，才不會(huì)被動(dòng)。雖然并購(gòu)以后有些事超出了我們的預(yù)計(jì)，但總體上還是在框架內(nèi)的。

吳小莉：超出預(yù)計(jì)的部分是什么？

柳傳志：我們買IBM PC業(yè)務(wù)的時(shí)候，IBM提了一個(gè)要求，就是他們指定的CEO不能換。我們買了公司，憑什么我們不能換CEO？當(dāng)時(shí)IBM就說(shuō)，你們?nèi)粢獡Q我們就不賣給你，我們賣給別人。這時(shí)候我才意識(shí)到，原來(lái)大公司里也是有辦公室政治的。但人家還有一句，買回來(lái)以后，你們自己的經(jīng)營(yíng)調(diào)整，我們并沒有意見。在我們的董事會(huì)里有幾個(gè)美國(guó)PE界的大佬，更換第一個(gè)CEO的時(shí)候，沒有產(chǎn)生中國(guó)人和美國(guó)人之間的對(duì)抗，是董事會(huì)的一致意見。如果僅是中國(guó)人提出換的話，馬上就會(huì)產(chǎn)生問題——IBM員工會(huì)覺得是不是因?yàn)槭敲绹?guó)人，所以才被換的。換的第二個(gè)CEO是一個(gè)性格很強(qiáng)硬的原戴爾的高級(jí)副總，結(jié)果他和董事長(zhǎng)楊元慶之間對(duì)業(yè)務(wù)怎么開展有了不同意見的碰撞。碰撞處理得不好就會(huì)造成美國(guó)人和中國(guó)人之間的碰撞、公司與公司或者宗派間的碰撞，到那時(shí)企業(yè)就會(huì)萬(wàn)劫不復(fù)了。這個(gè)問題在我們預(yù)料之中，也有超出我們預(yù)料的。