在這一事件發(fā)生之后，我接到了很多首席執(zhí)行官、幾位前任和現任的美國總統(tǒng)、幾位前任和現任的英國首相、美國國務卿、聯(lián)合國秘書長和其他世界各地的知名人士打來的電話，這既讓我感到欣慰，又感到自豪。我也向最后在董事會投了反對票和反對解雇我的董事打電話道了謝。很多遠在他方的人想方設法找到我的聯(lián)系方式，他們說我的存在改變了他們的生活，這讓我很受鼓舞。不過，真正使我鼓起勇氣度過接下來幾周的是惠普員工發(fā)來的幾千封電子郵件，他們告訴我大家在一起完成了他們從前不敢奢求的偉業(yè)。這一點對于我而言，就是領導者的精髓所在。

我遭到解雇，讓那些對我恨之入骨的人喜出望外，這樣惠普的股價就開始攀升了。有些投資者認為公司可能終于要分家了，實際上，當這種謠言越傳越邪乎的時候，董事會就不得不聲明支持這一戰(zhàn)略，這樣就可以借著東風把股價抬到高位。董事會宣布任命鮑勃·韋曼擔任過渡期的首席執(zhí)行官。實際上他只在這個職位上工作了45天，另一個公司外聘的首席執(zhí)行官就接過了權杖。當股市上出現關于新首席執(zhí)行官的謠傳時，董事會表示已經選聘了合適的首席執(zhí)行官，將在10天內對外公布。

惠普的股票在2005年繼續(xù)走高，因為管理層花了大量的心血制定了2005年的行動規(guī)劃，并將這一規(guī)劃在2004年11月和2005年1月呈交給董事會，也在2004年12月把這一規(guī)劃向華爾街的投資者和分析師做了溝通，公司要做的不過是執(zhí)行這一規(guī)劃而已。公司推翻了將個人電腦業(yè)務和打印業(yè)務合并的建議，這是原先杰·凱沃斯、迪克·哈克伯恩和帕特里西婭·鄧恩竭力支持的。邁克·溫克勒退休之后，公司把銷售部門和技術系統(tǒng)部劃歸到安·利弗莫爾麾下，這等于給安·利弗莫爾擴大了職權范圍，而在2005年1月，湯姆·伯金斯和杰·凱沃斯也是強烈反對的。夏恩·羅比遜繼續(xù)出任公司的首席技術官，職權范圍沒有擴大。

之后，很多人想馬上聘請我做另一份工作，很多工作都是相當有吸引力的。在美國這個社會，你要是承擔了很多社會工作，別人就會把你解讀為大人物，所以有人建議我馬上重振雄風。也有人給我提了一條更明智的建議，那就是花點兒時間來重新認識人生的意義。因此，我選擇了安靜一段時間，好好反思。

幾周過去了，幾個月過去了，我一直在問自己這樣的問題：是否董事們發(fā)出的信號我沒有捕捉到？我是不是有什么該說的沒說，該做的沒做呢？如果我說了做了，結局會不會就有所不同呢？盡管董事們反對，但是我一直打算外請一名顧問來幫助解決董事之間交流不暢的問題。如果我早點兒采取行動，會不會有什么成效呢？如果兩位有首席執(zhí)行官經驗的董事薩姆·金尼和菲爾·康迪特還留在董事會，結局還會一樣嗎？如果我們能更快地吸納一些新董事，結局還會相同嗎？有些董事在媒體泄密事件和股價不景氣的壓力下，是不是如坐針氈？會不會一些董事覺得可能會因為媒體泄密事件和對董事會展開的評價導致自己丟了飯碗，所以還不如干脆先下手為強？如果湯姆·伯金斯沒有返回董事會，局面又將如何？杰·凱沃斯一直認為事事比我考慮得周全，因此事事都可以對我發(fā)號施令，當我們意見分歧變得公開化之后，他會不會決心不惜任何代價把我趕出惠普？單憑杰·凱沃斯一人的力量是無法說服其他董事的，那湯姆·伯金斯就有這個能耐嗎？在進行艱難的合并和推動公司成功轉型的過程中，我顯得擁有巨大的能量，當我把這種能量用在否定董事意見以及批評他們向《華爾街日報》記者泄密的時候，董事們是不是又感到了恐懼？或者他們覺得根本就不再需要我了？