華為內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)對于外界一直是一個謎。直到華為在2009年企業(yè)財報中首次公布了員工持股情況，這是華為創(chuàng)立22年來首次向外界披露股權(quán)結(jié)構(gòu)，華為的內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)謎團終于被解開，并引起廣泛爭議。

據(jù)華為2009年企業(yè)財報顯示，截至2009年底，華為共有9.5萬員工，其中有61457名員工持有公司股份，占員工總數(shù)的65%，持有股份總數(shù)達98.58%。而總裁任正非持股比例只有1.42%，這在中國民營企業(yè)中持股比例是最低的。

有意思的是，任正非微不足道的個人持股不但沒有影響他的權(quán)威性和控制力，相反，員工的主動性積極性和公司的凝聚力競爭力更高。因為任正非的權(quán)威性不是通過控制員工實現(xiàn)的，而是激發(fā)了員工的自覺自愿和盡心盡力。

注釋：集成產(chǎn)品開發(fā)項目（IPD）：

IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。尤其重要的是，它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

華為精細(xì)化管理的四項改革舉措：

1. 集成財務(wù)轉(zhuǎn)型，告別不計成本的“土狼 式”沖鋒，把IBM規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司整個運營流程中，實現(xiàn)收入與利潤的協(xié)調(diào)發(fā)展。

2. 對整個生產(chǎn)工藝體系進行設(shè)計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局，減少物料移動，縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

3. 整個采購體系從小農(nóng)式的采購全部轉(zhuǎn)變成電子商務(wù)對接，中間沒有采購人員，降低采購成本。

4. 由客戶經(jīng)理一人面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組的模式，在授權(quán)范圍內(nèi)直接決策。