一、集成財務轉型（IFS），提高利潤率

華為在企業(yè)管理上也走過一段粗放式增長的時期，盡管華為的管理越來越精細化和規(guī)范化，但是很多環(huán)節(jié)仍然存在問題。

雖然華為的財務部門于2000年已經(jīng)開始參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理。這一點中國絕大部分企業(yè)很難做到，但卻是跨國公司擅長的。比如，對于每個產(chǎn)品的定價和成本核算等工作，跨國公司都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單都能清楚地計算出成本和利潤。

據(jù)華為的一位工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測試不嚴格等原因產(chǎn)生大量廢料，而這些浪費其實是可以避免的。事實上，近幾年隨著業(yè)務的突飛猛進，華為的利潤率卻逐年下滑，華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的10%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高利潤水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年初親自給IBM公司CEO彭明盛寫了一封信，要求把IBM規(guī)范的財務流程植入到華為公司整個運營流程中，實現(xiàn)收入與利潤的協(xié)調(diào)發(fā)展，告別不計成本的“土狼式”野蠻沖鋒，更有效地支持全球化運營和增長。

任正非在信中明確提出：“華為需要的不是一般的財務咨詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中?！比握侵哉J定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為脫胎換骨式的改變。

2007年7月，IBM邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期3天的訪問，了解其財務系統(tǒng)情況。不久，華為公司就正式啟動了集成財務轉型（IFS）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。對這樣的事業(yè)部客戶，IBM不但會組建一支由骨干組成的全球團隊（該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報），還會提供全方位的定制服務。

當時，雖然沒有人知道華為為此投資多少，但IBM肯把華為公司升級為事業(yè)部客戶，可以推斷，華為在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的IBM人員的級別得到證明——多數(shù)都是各個地區(qū)的CFO級別的人。此項轉型的重要性由此可見一斑。