對更高權(quán)威的尊敬被夸大了，首席執(zhí)行官及其他高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出的每一個指令都被當作絕對正確的信條而全盤接受。我2001年重返通用汽車時，這一點依舊明顯；盲目遵從不明智的企業(yè)方向在當時已造成了幾乎無法計算的損失。

20世紀90年代早期，一位著名的汽車行業(yè)分析師告訴我：“與美國汽車公司高層主管和首席執(zhí)行官交談時，我感覺他們講得頭頭是道。我感到這些人對于自己部門的運作掌控自如，對所處行業(yè)擁有很深的理解?？墒撬麄儏s失敗了，這讓我無法理解。我采訪日本汽車公司首席執(zhí)行官時，撇開語言問題不談，我能感到他們并非知識淵博，或是非常聰明，但是他們卻成功了！我不明白?！焙冒?，我當時也不“明白”，但現(xiàn)在我覺得自己明白了。

日本汽車公司最初打入美國市場時，它們年輕、充滿活力、規(guī)模小、效率高。而與此同時，底特律三巨頭都至少得有六七十歲的樣子。它們的經(jīng)銷商已由第三代管理者管理，并且常常能從工廠中看出這一點。許多廠房在20世紀50年代是當時世界一流水平，在效率上是標桿，但自從那時起便不可避免地被更新和更好的工廠超越。日本汽車公司沒有任何歷史成本負擔(dān)—會給一家年過半百的企業(yè)帶來沉重負擔(dān)的養(yǎng)老金、醫(yī)?；蚱渌潭ǔ杀?。因國內(nèi)市場封閉和日元疲軟而受益匪淺的日本汽車公司，很容易在美國南方各州建立無工會的工廠，雇用精挑細選的年輕健康的工人。沒有惱人的工作條例，沒有至少得操心30年的養(yǎng)老金，并且由于按照工人年齡來精心篩選，醫(yī)保成本也很低。它們在建新廠時還能得到某些誘人的稅收減免。

不必說，即便在設(shè)計和生產(chǎn)上達到了世界一流水平（顯然它們不是），受到歷史成本重壓的底特律三巨頭也不得不進行殘酷的競爭。此外，日本汽車公司在挑選經(jīng)銷商的時候是一張白紙：只需要在最佳地點找到最好的運營商，建立氣派的現(xiàn)代化店面就可以了。

面對這種局面，通用汽車發(fā)起了一系列活動，來對抗進口車威脅這一認知和現(xiàn)實。其中一些舉措當時對于理性的頭腦來講難以理解，諸如創(chuàng)建土星（Saturn）—一家全新的汽車公司—通過與全美汽車工人聯(lián)合會建立更有建設(shè)性的新關(guān)系，打造一款新車。另一舉措是在眾多品牌中選中了別克，向中國市場發(fā)起大膽的進軍。通用汽車還與多個日本品牌建立了一系列聯(lián)盟，并且在收購捷豹失敗之后收購了瑞典品牌薩博（Saab）。我們將會看到，這些舉動有些考慮欠周，導(dǎo)致最終失敗。有些雖然成功了，但還不夠好。

如前所述，20世紀五六十年代標志著通用汽車“產(chǎn)品至上者”的沒落和“職業(yè)管理層”的興起，后者通常擁有深厚的財務(wù)背景。正如一名通用汽車老員工所說：“有些多樣性是好的，但事實是，在20世紀八九十年代，工程人員很少有人能被提升到運營崗位?！辈⒉皇钦f通用汽車高層管理者不喜歡汽車，當時的情況更多的是一種“善意的忽略”。人們普遍認為，我們畢竟身處一個賺錢的行當，而汽車只不過是一種快速的生錢方式：在前端投入一定量的錢，將其轉(zhuǎn)變?yōu)槠?，然后在另一端將其賣掉換取更多的金錢。公司關(guān)心的是“另外兩個端口”—成本最小化、收入最大化—卻假定顧客必然會對產(chǎn)品產(chǎn)生欲望。打造合適產(chǎn)品的重任被下放到組織里的基層員工身上，通常他們對于杰出的設(shè)計或出色的駕駛性能沒有任何概念。我認為沒有公司高層自上而下對于偉大產(chǎn)品的熱情專注，“低成本”能得到保證，但是“高收入”不會實現(xiàn)，這就是通用汽車多年來沒能取得成功的原因。