再次，分店環(huán)境的變化。1974年政府施行第一次分店規(guī)定，1981年過渡為實質(zhì)性許可制度。當時華堂的分店計劃為1982年10家、1983年12家、1984年12家，3年時間內(nèi)計劃新開設分店34家，但最后預計只能開設6家、6家、4家，合計16家分店。結果，當初所指定的人員的錄用、商品調(diào)配計劃、物流中心計劃以及資金調(diào)達計劃都是以開設分店、企業(yè)成長為前提所指定的計劃，現(xiàn)在不得不進行全面修改。

最后，從定性化方面來看，內(nèi)部具有“五處裂縫”。

①第一是“銷售規(guī)劃裂縫”，也是對公司影響最大的部分。顧客想要的商品和賣場中擺放的商品明顯不相符。商品的生命周期相對縮短，信息化社會和成熟化社會即將到來，重心從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)移，這些都導致我們的步調(diào)同市場之間的不吻合日益擴大。

②“體系裂縫”。

③產(chǎn)生“經(jīng)營管理裂縫”。1980年華堂于青森縣八戶、北海道函館、旭川、秋田設立分店，1981年于岐阜縣各務原、北海道釧路設立分店。不過這些店鋪的賣場面積由70年代前期3000平方米的規(guī)模擴大到70年代后期4000平方米，逐漸向大規(guī)模轉(zhuǎn)變。在店鋪規(guī)模擴大和店鋪開展地域廣闊化的前提下，必須對店鋪運營體系、物流體系、商品調(diào)配處、人員運作方式等經(jīng)營管理體系進行相應的變革。

④“士氣裂縫”。由于70年代華堂開設分店的速度加快，從而導致一些業(yè)務不熟練的員工職位也得到了迅速提升，輕松地成為主任或是經(jīng)理。但此后，隨著開設分店的速度延緩下來，員工的升職速度也變慢，相應升職所帶來的職務津貼等方面的收入減少。快速升職所得到的工作魅力和自我魅力的實現(xiàn)與后來的落差導致員工抱怨不斷，士氣直線下降。

⑤最后一點，被認為是連鎖商店業(yè)界固有的裂縫。對經(jīng)濟規(guī)模和業(yè)界神話的盲目相信，在同供應商進行交涉時一味以價格等交易條件為中心，缺乏理論上的革新，從而非常容易引發(fā)精神層面的摩擦。

以上是業(yè)務改革開始的背景說明。

（2）環(huán)境、戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營管理、調(diào)控

在此介紹一下1984年3月關于業(yè)務改革第五次總結的框架?！皥D7 環(huán)境、戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營管理、調(diào)控的實例”從整體進行了介紹。 ①歷史性意義

回顧業(yè)務改革的歷史性意義便能夠發(fā)現(xiàn)，1980年華堂從成長向重視生存方向轉(zhuǎn)換，1981年上半期利潤下降，遭受“大店法”的影響，緊急進入下半期對策和應急準備體制狀態(tài)，并于1982年在全公司范圍內(nèi)實行緊急對應和組織改革，明確階段性目標，由業(yè)務改革委員會推進業(yè)務改革工作。

1980年的方向轉(zhuǎn)換是業(yè)務改革實質(zhì)性的開端。

②業(yè)務改革的步伐

提高效率方面的設計是以提高庫存的生產(chǎn)性（商品回轉(zhuǎn)率的改善）、空間的生產(chǎn)性（賣場每平方米所相當?shù)匿N售額、提高毛利潤）、人員生產(chǎn)性（人均銷售額、增加毛利潤）、促進銷售的生產(chǎn)性（提高銷售促進費的效果），以及提高組織活動的生產(chǎn)性為目標。

具體方面：

a.對貨底的處理→減少庫存，減少損失。為此對訂貨、交貨、未納與遲納、售罄與欠貨等內(nèi)容進行體系化的探討。

b.銷售流程、拜訪商品的投入和票面管理→增加銷售額。

c.資本與勞動生產(chǎn)性的改善→空間分配的彈性化、同作業(yè)分攤之間的聯(lián)動、確立包含POS啟動的單品管理體系。

d.源頭的利潤吸收→這種表達方式非常容易衍生誤解，立刻進行了修正。通過契約體系的確立和銷售促進方法的改善進而實現(xiàn)同經(jīng)銷商共分利潤的設想。

e.確立商店的自主性和采購（BY）、監(jiān)管人員（SV）之間理想化的通力合作。

f.協(xié)助部門、總部的業(yè)務改革。

g.確認業(yè)務改革的效果、基礎工事的成果，對新規(guī)劃事業(yè)發(fā)起真正的攻勢。