幾年前，我們以為自己已經(jīng)解決了測量方面的難題，因為我們?yōu)槠髽I(yè)制定了一整套關鍵指標，比如留存率、重復購買率，以及錢包份額*等。但現(xiàn)實情況是，大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)，為這些忠誠度指標收集及時、準確的數(shù)據(jù)十分困難。公司無法重新平衡優(yōu)先事務，沒有為培養(yǎng)的良好顧客合作關系建立起問責制。雖然自15世紀復式記賬法出現(xiàn)以來，測量利潤的科學一直在穩(wěn)步發(fā)展，但對顧客關系質(zhì)量的測量卻仍然停留在黑暗時代。這些公司缺乏一個實用可靠的系統(tǒng)，來評估它們?nèi)找嬖鰪姷念櫩完P系的百分比，以及日益削弱的顧客關系的百分比，從而讓合適的員工依據(jù)這個數(shù)據(jù)來采取適當?shù)男袆印?/p>

所以我們又重新開始尋找解決方案。這次我們需要做到萬無一失——找到一個實用的顧客關系忠誠度指標，可以顯示良性利潤和不良利潤之間的差異。我們必須找到一個可以支持個人問責制的指標。滿意度問卷調(diào)查有一種稍縱即逝的特質(zhì)，它不能用來定義的忠誠度，只有實際行為才可以用來衡量忠誠度并推動其增長。因此我們得出結論，行為必須是構成它的磚石：我們需要的是一個基于顧客實際行為的指標。

經(jīng)過大量的研究和實驗（你將在后面的章節(jié)中閱讀到一部分研究和實驗），我們找到了這樣一個指標。我們發(fā)現(xiàn)你可以詢問顧客一個問題，這個問題往往與他們的行為有密切關聯(lián)，因此可以作為行動的替代品。通過縝密而系統(tǒng)地提出這個問題，并將其結果與員工獎勵（Employee rewards）聯(lián)系起來，你就可以區(qū)分良性利潤和不良利潤之間的差別，并可以像管理利潤一樣嚴格地管理顧客忠誠度以及它所推動的增長了。

從顧客對這個問題的回答中，產(chǎn)生了一個簡單而直接的指標。這個易于收集的指標可以讓員工為“正確地對待顧客”負責。它是一個數(shù)字，能幫你確定公司“以顧客為中心”的進展如何。我們稱這個問題為“終極問題”，因為它可以讓你看到你是否很好地達成了你的使命，即豐富你所觸及的人的生活。不過，或許我們應該把它稱為“次終極問題”，因為它的后面總是附帶著另一個問題：為什么？

提出終極問題

可以區(qū)分不良利潤和良性利潤的問題是什么呢？它本身很簡單：你有多大可能向朋友或同事推薦這家公司，或者這項產(chǎn)品或服務？這個問題產(chǎn)生的指標就是NPS值。

NPS值基于一個基本觀察結果：每家公司的顧客群都可以分為三個類型，每一個類型都有自己不同的行為模式。推薦者是鐵桿粉絲，他們不僅自己反復光顧一家公司的生意，而且還會敦促朋友們也這樣做。被動者是滿意但不熱心的顧客，可以被競爭對手輕易拉攏。貶損者是不滿意的顧客，出于某種原因被困在了一段糟糕的關系中。根據(jù)顧客給出的答案，你可以把他們分為這三種類型。以十分制計算，答案是10或9的顧客為推薦者，依此類推。