如今，大多數公司都力圖把重心更多地放在顧客身上——他們變得更加“以顧客為中心”。這沒有什么好奇怪的：現在大家都對網絡非常熟悉，顧客可以掌握近乎完美的信息，在這樣的情況下，公司只有把顧客放在經營的核心位置上，才能更有效地開展競爭。

很多公司也希望自身更加被使命而不是利潤驅動。這也毫不奇怪，因為領導者們明白，如果無法做到盡可能地贏得和留住好員工，公司就無法贏得并留住顧客。而才華橫溢的員工希望追求某種使命，而不僅僅是為股東創(chuàng)造利潤。

盡管很多公司在“以顧客為中心”和激勵員工這兩項任務中投入了大量努力， 但其中絕大多數都沒有取得太大進展。這些公司的文化被財務預算和會計指標所主宰，堅定不移地以利潤為中心。經理們必須達成某些數字型的目標，業(yè)務單元負責人必須完成銷售和利潤目標，首席財務官也必須向華爾街提供季度盈利報告。領導者們都知道“以顧客為中心”的意義，其中大多數還能對它倒背如流——問：為什么我們需要忠誠的顧客？答：因為忠誠的顧客會更頻繁地光顧我們，購買更多的產品和服務，并向他們的朋友推薦我們，提供有價值的反饋意見，我們?yōu)樗麄兎盏某杀靖停宜麄儗r格也不是那么敏感。但是，領導者們每天跟蹤、討論和管理的卻都是財務指標。

這是一個重大脫節(jié)。我們的會計制度——財務會計和管理會計——完全沒有涉及忠誠度、熱情、重復購買、推薦，以及其他決定了個體顧客經濟效益的情緒和行為。執(zhí)行官和員工知道如何達成眼前的財務目標，他們知道自己會為此負責。而作為一種目標來說，顧客忠誠度和公司的使命是軟性的，很難處理，看上去不太可能被量化。由于日常決策的繁忙，在優(yōu)先事務、預算、銷售定額和成本會計的壓力下，短期利潤擁有了非常強大的“地心引力”。因此，公司即便擁有良好的意圖，也會漂到一個旋渦里去。它們會制定一些得罪顧客和員工的決策，把太多的時間花在錯誤的事情上；它們會讓自己被一些誘餌所迷惑，而這些唾手可得的誘餌只能被稱為是“不良利潤”。

請看看下面這些例子。

不良利潤

在1992年時，計算機用戶的數量日益龐大，但仍在持續(xù)增加，網上服務也在蓬勃發(fā)展。美國在線（America Online，AOL）當時是一家沖勁兒十足的年輕公司，似乎已經作好了騰飛的準備。該公司在證交所上市，籌集到了6 000多萬美元的資金。