我們盯著數(shù)據(jù)，試圖想出在不解雇員工的前提下是否有其它的方法來減少人工。首先，我們把解決我們的經(jīng)濟(jì)危機(jī)作為我們的目標(biāo)，同時仍舊對顧客保持票價穩(wěn)定，并且保持著對依靠我們的750個家庭發(fā)放薪水。這份責(zé)任感重重的壓在我們身上，也包括弗萊，當(dāng)然在我身上的壓力尤其重。當(dāng)我感到壓力時會禁不住咬指頭，面對著組織的財務(wù)壓力和重大服務(wù)變化，以及可能由此帶來的減少人工的預(yù)期，我的手指疼到流血。于是我用邦迪創(chuàng)可貼把它們包了起來，這樣我就咬不到它們了。

弗萊主持了討論，他引用了他長期以來使用的預(yù)算公式。他言辭激烈地提出大約多少員工應(yīng)該被解聘，還有我們接下來該做什么。“我們可以與所有我們想要的美妙公式相伴。但是今天結(jié)束的時候，我們需要更少的人，這事兒磨蹭的時間越長，就會有更多的人會被開掉?！蔽乙恢痹谙虢夤蛯@些員工的家庭意味著什么，這樣會使士氣多么的低落。相對應(yīng)的，如果不這樣做，剩下的資金用不到年底就會告罄。我們的結(jié)論是頭次會議是讓大家回去收集更多的信息。下一次，我發(fā)現(xiàn)自己想知道該讓鮑勃在這兒呆多久。

當(dāng)我們起身走出會議室的時候，我確信弗萊和其他人認(rèn)為我猶豫不決。所有的工作，所有的分析，所有的有關(guān)尋求業(yè)務(wù)運行和提升文化改變的新方式，現(xiàn)在我都對此沒有勇氣了，我就像所有其它公共機(jī)構(gòu)有所謂吸引人頭銜的領(lǐng)導(dǎo)。但是，他們可能會考慮他們想要的，我不打算強(qiáng)迫他們。我們思想過程改變的結(jié)果不必是傳統(tǒng)的結(jié)論。

到了下次會議的時候，麥克諾頓逐漸鎮(zhèn)定自若了。隨著人們開始陸續(xù)加入，他這次選擇坐在桌子的另一邊，離黛比遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。他可能認(rèn)為我們的決策過程與存在多年的慣例是截然不同的。我們的確想讓他參與進(jìn)來，如果他說了點什么與我們的看法相左的意見，他的工作并不會受到什么威脅。在管理局的工作生涯里，麥克諾頓第一次能夠影響決策，在這一次，他影響了很多人。我問了他很多問題，我非常小心地運用聲調(diào)和措辭，試圖把他引入，如我所知他確實能夠幫助我們。我們就是要他明白，CEO的出現(xiàn)不會機(jī)械地意味著他的工作危如累卵。

在討論了一會兒后，事情變得明了起來——我們在支付超乎尋常的加班費。這一做法已經(jīng)持續(xù)了很多年，而且總是被當(dāng)作可以討價還價的。麥克諾頓冒著風(fēng)險，好不容易有了個主意，更加有策略地使用我們的司機(jī)以減少我們需要付酬的加班數(shù)量?！扒?，”他說，他的聲音猶豫不決。“每天早上4點鐘，我們打電話試圖指派額外的司機(jī)來，因為所有的人打電話請病假或者不屑于來。由于我們的司機(jī)有意地不開行既定線路，因為他們知道他們會被叫去加班。多年來，司機(jī)們正式工作40小時，再加上加班的40小時，他們把這個弄成了慣例?！?/p>

房間里的白領(lǐng)人群靜靜地坐著，你會看到他們下巴掉了下來。我們不做工資單，我們怎么知道這種東西？但是麥克諾頓知道，這就是他每天的工作?！叭绻覀兡茉黾釉绯靠膳捎玫乃緳C(jī)數(shù)量，”麥克諾頓說，“并且如果我們能彈性的，不是非得把人召集起來，出勤率會提升的，加班量會像巖石一樣跌落的?！?/p>

我們來來回回地品評著麥克諾頓的想法，對它抽絲剝繭，分析著改變調(diào)度表可能帶來的效果。弗萊特別抨擊了麥克諾頓的論點，但是皮特站了出來。皮特拿出了整理過的當(dāng)天早上的實際通話清單，恰恰能夠表明我們是如何因為司機(jī)不出勤而多支付了200多小時的加班費?！澳銢]有抓住要點，”他說，和弗萊緊挨著站著?！八麄冎浪麄儾挥梅堑脕恚驗樗麄兡芎茌p易地在本周不同的時間點彌補(bǔ)這一次，只有那時候他們才會做得事半功倍。”