企業(yè)應(yīng)該在上升期的時(shí)候轉(zhuǎn)型，這是轉(zhuǎn)型成功的一個(gè)重要條件。因?yàn)檗D(zhuǎn)型本身有難度，需要一個(gè)好的內(nèi)外環(huán)境的支持。

轉(zhuǎn)型要遵循一個(gè)原則：“系統(tǒng)反思、重點(diǎn)突破”。也就是說(shuō)，要從系統(tǒng)上整體反思企業(yè)的現(xiàn)狀和未來(lái)的道路，不僅要反思業(yè)務(wù)層面的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)，還要反思運(yùn)營(yíng)層面的組織、薪酬、考核、業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)反思的目的不是要一次性地全面改進(jìn)管理和經(jīng)營(yíng)，而是要找出企業(yè)當(dāng)前的各種問(wèn)題，然后從嚴(yán)重到輕微、重點(diǎn)突出，首先解決大問(wèn)題，然后再有序地解決其他相對(duì)次要的問(wèn)題。即使是最優(yōu)秀的大型企業(yè)也沒(méi)有能力、沒(méi)有必要同時(shí)解決全部的管理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，更不要說(shuō)是一家小企業(yè)了。

改變小企業(yè)時(shí)期的某些權(quán)宜性政策

企業(yè)小、實(shí)力弱，必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，難免要采取一些權(quán)宜之計(jì)。但是企業(yè)的實(shí)力增強(qiáng)之后，就有必要重新審視，不能讓權(quán)宜之計(jì)成為長(zhǎng)久之計(jì)。

小肥羊在開(kāi)發(fā)出“不蘸料”的火鍋吃法之后，為了抓住市場(chǎng)機(jī)遇，以加盟連鎖的方式大肆擴(kuò)張，迅速完成了原始積累。當(dāng)企業(yè)實(shí)力躍上新臺(tái)階之后，小肥羊開(kāi)始為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展加固管理平臺(tái)、減少加盟店數(shù)量、增加直營(yíng)店數(shù)量、加強(qiáng)對(duì)加盟店和直營(yíng)店的管理，此外還改善物流系統(tǒng)，試圖建立一個(gè)更健康、可控的連鎖體系，從追求“量”的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為追求“質(zhì)”的提高。

攜程為了提高自己的知名度，不是依靠做廣告，而是在飛機(jī)場(chǎng)、火車(chē)站等旅行人士必經(jīng)之地免費(fèi)發(fā)放攜程卡，發(fā)展了大量會(huì)員。當(dāng)攜程的知名度已經(jīng)很高、企業(yè)贏利情況好轉(zhuǎn)之后，攜程就決定在大城市減少“發(fā)卡”，改做一些形象廣告，因?yàn)椤鞍l(fā)卡“對(duì)品牌美譽(yù)度難以產(chǎn)生積極的影響。

在用人方面，企業(yè)在起步時(shí)不可能精挑細(xì)選，往往是“拿過(guò)來(lái)先用”。此時(shí)，企業(yè)要有計(jì)劃地培養(yǎng)、培訓(xùn)、選拔一批符合未來(lái)企業(yè)發(fā)展所需要的人才。用人應(yīng)該優(yōu)先用自己內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的人，外面招聘來(lái)的人，要融合成為“自己人”之后才能放手去用，指望“空降兵”挑起重?fù)?dān)，幾乎沒(méi)有不失敗的。要用好自己人，就要重視培訓(xùn)和培養(yǎng)員工，去磨練提高員工的能力。如果人才成長(zhǎng)太慢、管理團(tuán)隊(duì)底子太薄，就會(huì)成為阻礙企業(yè)的短板。