請注意圖3 2在術(shù)語使用上與圖3 1不同。其中的關(guān)鍵詞是“指派工作”和“可評測性”。通過操作計(jì)劃，我們進(jìn)入了“可評測性”的領(lǐng)地。這屬于組織機(jī)構(gòu)的范疇，而責(zé)任感則屬于個人范疇。在公司中，當(dāng)一個人交給另一個人工作的時候，“可評測性”就產(chǎn)生了。與“指派工作”同時的，是對被挑選做此工作的人的信任。對于一個經(jīng)理人來說，挑戰(zhàn)往往在于，他有時并不直接控制那些被指派工作的人，但他也要為他們的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。圖3 3就展示了經(jīng)理人所受的挑戰(zhàn)。

圖3 3 經(jīng)理人從決策者那里接受的任務(wù)以及他們?yōu)閱T工的工作所承擔(dān)的責(zé)任

制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃一般是從在整個公司范圍內(nèi)分發(fā)計(jì)劃文檔（也就是使命宣言和戰(zhàn)略計(jì)劃）開始的?；鶎訄F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者閱讀這份文檔，然后確認(rèn)哪一部分對它的團(tuán)隊(duì)來講是一個挑戰(zhàn)。他們可以制訂一系列的戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動計(jì)劃，以表現(xiàn)他們的團(tuán)隊(duì)對實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)。

當(dāng)最高層的領(lǐng)導(dǎo)者接收到基層員工的反饋時，他們重新閱讀，然后在某些方面做出協(xié)商和修改，然后把經(jīng)過協(xié)商修改的文件返回到基層領(lǐng)導(dǎo)那里。這份文件就成為今后他們必須依照的任務(wù)計(jì)劃。

然后，在財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，基層團(tuán)隊(duì)再計(jì)劃他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)所需要的資源。財(cái)務(wù)上的規(guī)劃也需要同樣的步驟。財(cái)務(wù)規(guī)劃的作用在于，它能進(jìn)一步清晰和強(qiáng)化任務(wù)，測試戰(zhàn)略和計(jì)劃，以確保它們能對公司提供足夠的價值。

在為澳大利亞客戶工作的時候，格里·福斯特（Gerry Faust）設(shè)計(jì)了一個簡短的練習(xí)，以幫助客戶關(guān)注業(yè)務(wù)計(jì)劃。他把公司的戰(zhàn)略計(jì)劃交給部門經(jīng)理，讓他們在公司的戰(zhàn)略計(jì)劃上重點(diǎn)寫出他們的部門要達(dá)到的目標(biāo)。等他們完成了這個工作，他就說：“現(xiàn)在，你們?nèi)ブ谱饕粋€文檔，把你們將要采取的行動計(jì)劃標(biāo)注出來（工作由誰來做、什么時候做和如何做）?！彼€建議那些部門經(jīng)理與員工一起去確認(rèn)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的地方，并改進(jìn)行動計(jì)劃。

這些被重點(diǎn)化的公司戰(zhàn)略文件與行動計(jì)劃一起，回到高層決策者那里。決策者再逐字逐句地評估所有部門有戰(zhàn)略創(chuàng)新的行動計(jì)劃是否充分，并能保證成功。如果不是這樣，就需要再作計(jì)劃。高層決策者還得確認(rèn)哪些戰(zhàn)略性的因素沒有得到落實(shí)。格里指出，這些無人討論的因素也許會有著4個含意：

1. 這些是沒有什么意義的東西，應(yīng)該被刪除。

2. 這些是對董事長或者董事會提出的要求。

3. 最好讓某人把它們承擔(dān)起來。

4. 有一些完全受不可控因素的影響，比如說神靈的幫助或者運(yùn)氣等。

這些辦法和相關(guān)的步驟現(xiàn)在已經(jīng)非常成熟，成為一個團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，我們經(jīng)常用這種方法來保證戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃得到真正的整合。整合計(jì)劃這個過程（見圖3 1）成功的關(guān)鍵就是所有的因素都要具有連續(xù)性，能夠很好地配合在一起。從最高層到最底層，每個人的工作都與別人緊密銜接。從最底層到最高層，每個人都要保證另一個人的成功。

在公司的任何一個層次，對那些被分配任務(wù)的人來說，都必須理解任務(wù)的大致方向和特別指導(dǎo)。唯一不同的是，在公司內(nèi)部，隨著層級的從上到下，這種方向和指導(dǎo)變得越來越具體，從時間段上來講也越來越短。一個首席執(zhí)行官必須看到5~10年以后的前景，而一個部門董事只需要看到3~5年以后，到了部門經(jīng)理一級，就只需要看到1~2年以后。