喬納森·羅森堡之前是Excite@Home公司（一家寬帶網(wǎng)絡(luò)提供商）的執(zhí)行官，他非常聰明，董事會(huì)強(qiáng)烈暗示，他是符合Google要求的最佳人選。喬納森卻另有打算，他決定再在Excite公司干上兩年，然后到Google就任負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理的副總裁。不過，他留下的不只是一份簡歷。他讓拉里和謝爾蓋相信，只要不篡奪工程部的神圣職權(quán)（而且唯有這樣），組建產(chǎn)品管理部門才有可能。上帝不允許Google成為一個(gè)市場驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。在市場驅(qū)動(dòng)型企業(yè)中，調(diào)查人員確認(rèn)消費(fèi)者需求，然后由產(chǎn)品經(jīng)理引導(dǎo)工程師開發(fā)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品?？蓮奈业慕?jīng)驗(yàn)看，這沒什么不對(duì)。

“我們作個(gè)缺口分析吧，有哪些需求未被滿足？我們能占據(jù)的市場份額會(huì)有多大？”我在報(bào)社的時(shí)候經(jīng)常這么說。

如果你是一名才華橫溢的工程師，看著自己的絕妙主意因?yàn)榉错懖缓枚槐徊杉{，那種感覺就像是眼瞅著壞蛋把蝴蝶的翅膀撕下來一樣。正確的做法就是義無反顧地去做好產(chǎn)品，以此證明你有這個(gè)能力，而且你所做的是一件很棒的事情 嗯，最終你就完成了一件非常棒的事情。

內(nèi)心純真的技術(shù)狂人會(huì)爭先恐后地逃離產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型企業(yè)建造的地獄，在這種地方，企業(yè)全身心地追逐利潤而非完美的產(chǎn)品，企業(yè)老板也對(duì)技術(shù)一竅不通。產(chǎn)品經(jīng)理在這種企業(yè)的角色就是引誘對(duì)自己的真實(shí)意愿茫然無知的社會(huì)公眾上鉤，同時(shí)奴役工程師作成芝麻點(diǎn)兒的改進(jìn)，然后包裝成促銷產(chǎn)品，像一頭頭抹著口紅的豬一樣在消費(fèi)者面前炫耀展示。

拉里和謝爾蓋不允許這種事情發(fā)生在Google。他們欣賞的是通過技術(shù)突破，以及進(jìn)行匠心獨(dú)運(yùn)的靈感設(shè)計(jì)所產(chǎn)生的與生俱來的內(nèi)在美，諸如對(duì)人名“小甜甜布蘭妮”的上百個(gè)變體進(jìn)行拼寫檢查，或把光速自動(dòng)轉(zhuǎn)換成人們熟悉的度量單位等。為達(dá)到這樣的目的，Google的產(chǎn)品經(jīng)理就需要足夠精明，能理解工程師，但是又不能脅迫工程師，也不能讓工程師成為他的下屬。這個(gè)人可以直接向創(chuàng)始人匯報(bào)工作。在需要的時(shí)候，這個(gè)人應(yīng)該支持他們，但是又不能在一些瑣碎的細(xì)節(jié)問題上浪費(fèi)時(shí)間。

“我是第一個(gè)跟工程部一起定義產(chǎn)品而又不是工程師的人，我們決定把這項(xiàng)工作稱為產(chǎn)品管理?！彼_拉爾回憶說。

薩拉爾轉(zhuǎn)變成為只有一個(gè)人的部門，從而把其他流程補(bǔ)充完整。2000年1月，一切變得井井有條起來。

“互聯(lián)網(wǎng)正在被大肆炒作?！奔s翰·多爾在網(wǎng)絡(luò)熱潮剛開始的時(shí)候這樣說。硅谷很重視他的聲音，因?yàn)樗ㄟ^KPCB向升陽、網(wǎng)景、康柏、亞馬遜等市場贏家的投資證明他有不可思議的敏銳預(yù)見。現(xiàn)在，約翰·多爾作為我們的董事會(huì)成員，要根據(jù)以前投資的成功經(jīng)驗(yàn)，為我們制定最佳管理流程，從而加強(qiáng)Google脆弱不堪的流程管理，擰緊原本松散的決策鏈條。

“今天上午跟多爾開的會(huì)收獲很大，他努力給我們這些人灌輸?shù)乃枷虢o我留下了極其深刻的印象。”辛迪有一天這么說道。

多爾的企業(yè)成長控制辦法自成體系，被用來制定目標(biāo)并衡量進(jìn)展情況，他稱之為“企業(yè)目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果系統(tǒng)”（OKRs：Objectives and Key Results）。比起一周之前謝爾蓋發(fā)布公司目標(biāo)時(shí)用的那個(gè)模模糊糊的特殊列表，這個(gè)體系更加系統(tǒng)化。

多爾教導(dǎo)拉里和謝爾蓋：“目標(biāo)具有重要意義，目標(biāo)能夠?qū)蛐袆?dòng)，目標(biāo)表達(dá)了你要實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容，而關(guān)鍵結(jié)果就是對(duì)如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的細(xì)化。”如此說來，關(guān)鍵結(jié)果就應(yīng)該雄心勃勃、可以度量，也有明確時(shí)間表。多爾告誡兩位創(chuàng)始人，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果不能太多：5個(gè)目標(biāo)，4個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，這就足夠了。

拉里和謝爾蓋最先提出的目標(biāo)包括：“爭當(dāng)市場領(lǐng)袖”，“提供最佳用戶體驗(yàn)”，“完成或超額完成營收計(jì)劃”。這些寬泛的目標(biāo)倒是因?yàn)榉秶軓V而保持不變，但是我們用以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的步驟，也就是關(guān)鍵結(jié)果，則不斷變化：開始是“每天增加50萬用戶訪問量”，后來是“啟動(dòng)10種語言版本的Google服務(wù)”，最后變成“遴選首席執(zhí)行官”。