你可能會(huì)設(shè)想通過(guò)更加聰明的投票方案來(lái)解決這個(gè)難題。三方權(quán)衡過(guò)各自偏好的戰(zhàn)略之后，也許會(huì)將其中兩個(gè)方案合二為一。經(jīng)濟(jì)學(xué)家肯尼斯·阿羅曾經(jīng)證明這種做法是徒勞無(wú)功的，并因此獲得了1972年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。這種“集體不理性”是民主投票的重要特征，這一事實(shí)是美國(guó)高中的公民學(xué)課程中所沒(méi)有講到的。

當(dāng)時(shí)，DEC公司的討論小組并沒(méi)有在研討會(huì)上進(jìn)行正式投票。然而，從這個(gè)討論小組無(wú)法形成一個(gè)穩(wěn)定的多數(shù)派聯(lián)盟來(lái)看，“孔多塞悖論”的效應(yīng)的確存在。為了簡(jiǎn)化問(wèn)題、便于敘述，我們還是以三個(gè)人為例。當(dāng)任何兩人試圖組成聯(lián)盟以期在某種結(jié)果上達(dá)成共識(shí)時(shí)，其中一方可能會(huì)受到誘惑而背叛這個(gè)聯(lián)盟，同第三方組成聯(lián)盟，以期就某種更加接近其愿望的方案達(dá)成共識(shí)。比如，我們假設(shè)貝弗莉和克雷格組成了聯(lián)盟，那么從二人的偏好排序上可以看出，二人肯定支持問(wèn)題解決戰(zhàn)略。然而，對(duì)克雷格而言，問(wèn)題解決戰(zhàn)略只是次優(yōu)選擇，他可能會(huì)背叛這個(gè)聯(lián)盟，同亞歷克組成新的聯(lián)盟，以期支持芯片戰(zhàn)略。但是這個(gè)新的聯(lián)盟也是不穩(wěn)固的，因?yàn)閬啔v克也可能背叛這個(gè)聯(lián)盟，而同貝弗莉組成聯(lián)盟，以期支持自己認(rèn)為最優(yōu)的保守戰(zhàn)略……以此類推，不一而足。在那次研討會(huì)上，針對(duì)三個(gè)不同的戰(zhàn)略進(jìn)行爭(zhēng)辯的高管在權(quán)力上是平等的，會(huì)議進(jìn)行得十分激烈。他們表達(dá)的觀點(diǎn)都不是為了謀求私利，而是為公司利益著想，只是他們的想法不同而已。

DEC公司的首席執(zhí)行官肯·奧爾森犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他要求討論小組必須達(dá)成共識(shí)，拿出一個(gè)最終方案。討論小組根本做不到這一點(diǎn)，因?yàn)闊o(wú)論從邏輯上還是從地位上來(lái)講，他們都無(wú)權(quán)否決他人熱情支持的方案。結(jié)果，討論組經(jīng)過(guò)妥協(xié)，就下面這個(gè)聲明達(dá)成了共識(shí)：DEC公司致力于提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)，并致力于成為數(shù)據(jù)處理行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

這種空洞的聲明當(dāng)然算不上戰(zhàn)略，它只是政治壓力催生出來(lái)的結(jié)果，因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官奧爾森命令討論組必須達(dá)成共識(shí)，但討論組無(wú)法就放棄哪些方面的利益和理念達(dá)成一致意見(jiàn)，迫于壓力，只得無(wú)奈地作出上述沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)意義的聲明。這樣一來(lái)，他們就避免了取舍抉擇的辛苦工作，任何一方的觀點(diǎn)都不用割舍，也不會(huì)傷害任何利益集團(tuán)或任何人的尊嚴(yán)，但是，這種做法卻損害了公司的整體利益。

1992年，羅伯特·帕爾默接替肯·奧爾森，出任DEC公司的首席執(zhí)行官。帕爾默曾經(jīng)是一家半導(dǎo)體公司的高管，上任之后不久，他就明確表示公司將選擇芯片戰(zhàn)略。他在一定時(shí)期內(nèi)扭轉(zhuǎn)了公司經(jīng)營(yíng)不善的局勢(shì)，但是無(wú)法阻止更加強(qiáng)大的個(gè)人計(jì)算機(jī)的崛起，這些都超過(guò)了DEC公司的計(jì)算機(jī)。1998年，DEC公司被康柏收購(gòu)，3年之后，康柏又被惠普收購(gòu)。

在一個(gè)成熟的公司里，除非是到了危險(xiǎn)境遇，否則不會(huì)拿出壯士斷腕的勇氣和魄力認(rèn)真地進(jìn)行戰(zhàn)略制定工作，因?yàn)橹贫ㄒ环莺脩?zhàn)略是非常困難的事情。1998年，DEC公司已經(jīng)開(kāi)始喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)份額逐步萎縮，但公司管理者依然躊躇不前，無(wú)法有效整合公司各種人才的智力資源。當(dāng)公司真的山窮水盡、無(wú)以為繼時(shí)，決策者才果斷地采納一種方案并排除其他方案，但已經(jīng)錯(cuò)失了5年的大好時(shí)機(jī)，大廈將傾，無(wú)力回天。關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段，已經(jīng)有很多人進(jìn)行過(guò)長(zhǎng)篇大論的描述。但在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，根本性的困難不在于理清邏輯，而在于需要在權(quán)衡利弊得失之后進(jìn)行取舍抉擇。戰(zhàn)略無(wú)法消除資源的稀缺性及其必然結(jié)果，即取舍抉擇的必要性。正是因?yàn)橘Y源具有稀缺性，才需要制定戰(zhàn)略，集中有限的資源來(lái)完成有限的目標(biāo)。戰(zhàn)略不是模糊不清的愿望。擁有一份戰(zhàn)略，就意味著選擇了一條路徑，并舍棄了其他備選路徑。要對(duì)紛紛擾擾的希望、夢(mèng)想和抱負(fù)說(shuō)“不”，決策者的心理考驗(yàn)、政治考驗(yàn)和組織工作都面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。