戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標(biāo)，也要放棄一些目標(biāo)。對于任何一個組織而言，除非集體毀滅的危險迫在眉睫，否則戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將觸及一部分人的利益，并使他們的生存環(huán)境惡化。因此，凡是涉及戰(zhàn)略變化的任務(wù)，幾乎總是會遭到強(qiáng)烈的反對。

戰(zhàn)略十分重要，幾乎所有人都承認(rèn)這一點，那為什么壞戰(zhàn)略這么普遍呢？首先要說明的一點是，壞戰(zhàn)略與評估錯誤不是一回事。企業(yè)在評估競爭環(huán)境、自有資源、歷史教訓(xùn)以及變革與創(chuàng)新引起的機(jī)遇和問題時，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣那樣的錯誤和失誤，我對這種情況十分了解。

然而，過去這些年，我在同企業(yè)打交道以及向企業(yè)高管和MBA學(xué)員講授戰(zhàn)略學(xué)的過程中逐漸發(fā)現(xiàn)，即便加強(qiáng)培訓(xùn)力度，提高學(xué)員在上述領(lǐng)域的評估能力，人們制定壞戰(zhàn)略的傾向依然幾乎無法扭轉(zhuǎn)。壞戰(zhàn)略之所以如此普遍，就是因為它不需要認(rèn)真的分析、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼椭?jǐn)慎的選擇。通過制定壞戰(zhàn)略，人們就可以不必處理復(fù)雜的基本問題，也不用勞心費(fèi)力地掌握基本情況。

壞戰(zhàn)略不是評估錯誤，而是為了回避制定好戰(zhàn)略的辛苦。人們選擇回避這種辛苦的第一個原因就是，進(jìn)行抉擇是非常痛苦、困難的事情。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意或者沒能力在相互矛盾的價值觀和利益相關(guān)方之間進(jìn)行抉擇的時候，出現(xiàn)壞戰(zhàn)略就成了必然的結(jié)果。壞戰(zhàn)略出現(xiàn)的第二個原因是模板式戰(zhàn)略的誘惑。通過這種戰(zhàn)略模板，人們只需要在模板上填上愿景、使命、價值、戰(zhàn)略就行了。這種千篇一律的模板提供了一個簡易的選擇，免去了進(jìn)行分析和多方協(xié)調(diào)的痛苦。壞戰(zhàn)略出現(xiàn)的第三個原因是所謂的“新思想”，即成功的唯一要素就是積極的心態(tài)。壞戰(zhàn)略出籠還有其他方面的原因，但上述三個原因最常見。弄清楚這些問題產(chǎn)生的原因和弊端，應(yīng)該能讓你少走很多彎路。

不愿意或沒有能力作出抉擇

戰(zhàn)略具有專一化特征，因此需要在不同的備選方案中作出取舍抉擇，這就意味著要選擇一些目標(biāo)并放棄其他目標(biāo)。如果這個困難的工作做不好，戰(zhàn)略就會缺乏條理，其作用也會大打折扣。

1992年年初，我同美國數(shù)字設(shè)備公司（DEC）的幾位高管討論了戰(zhàn)略問題，研究公司未來發(fā)展方向。在20世紀(jì)六七十年代，DEC公司曾經(jīng)是微型計算機(jī)革命中的領(lǐng)軍企業(yè)，也是便捷操作系統(tǒng)的創(chuàng)新者。但是，隨著新一代32位個人計算機(jī)的興起，該公司在市場競爭中的處境越來越不利，當(dāng)時，人們嚴(yán)重懷疑如果不實行重大變革的話，這家公司能否生存下去。

雖然參加討論的關(guān)鍵人物有好幾個，但為了便于敘述起見，我只總結(jié)了亞歷克、貝弗莉和克雷格這三位高管的觀點，分別代表著三個不同的發(fā)展方向。