崗位不同要做不同的工作

我們來(lái)回顧上一章中卡爾所處的情形，很明顯，學(xué)會(huì)從新的層面上去思考，可以讓卡爾受益。他已經(jīng)在公司工作多年，作為技術(shù)人員，他樹(shù)立起了良好的口碑。大家都認(rèn)為，他生產(chǎn)出了公司里最好的產(chǎn)品，但是在他升職后，他團(tuán)隊(duì)里的人員抱怨他實(shí)行微觀管理?？枦](méi)有指導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)成員去做什么，而是要么對(duì)每個(gè)人約束得很緊，要么就干脆自己動(dòng)手去做。他不知道他應(yīng)該關(guān)注并思考新崗位的職責(zé)。

而他的老板朱迪也犯了一個(gè)很普遍的錯(cuò)誤，那就是認(rèn)為卡爾既然能很好地做好一線員工的事情，那也應(yīng)該能很快地變成一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。就是這樣的想法，讓朱迪沒(méi)有給卡爾提供一個(gè)過(guò)渡到新職位的計(jì)劃，也沒(méi)有讓卡爾意識(shí)到，處在公司中新的層次，應(yīng)該需要一個(gè)新層次的思考方式。

職位不同要調(diào)整不同的核心職責(zé)

微觀管理的解決辦法中，第一項(xiàng)是了解組織中每一層次的人員都需要不同層次的思考，第二項(xiàng)是了解每一職位都需要一個(gè)明確定義的職責(zé)列表。對(duì)于管理者，這代表一個(gè)相當(dāng)詳細(xì)的提綱，包括對(duì)該職位的期望以及達(dá)到該期望值的路徑指導(dǎo)。僅僅給員工一個(gè)頭銜而沒(méi)有詳細(xì)的職位介紹以及清晰的期望，有大量的結(jié)果表明，只會(huì)帶給此人失敗。

朱迪給了卡爾的職責(zé)一個(gè)粗略的概述，但卻沒(méi)有對(duì)他進(jìn)行任何指導(dǎo)或培訓(xùn)，以確保他適合他的新職責(zé)。這類情況也發(fā)生在下面這個(gè)例子的主人公阿特身上，他被認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)里最有能力的人，因此被提拔為經(jīng)理。

阿特的老板把他叫過(guò)去，并給他升了職，讓其手底下管理著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并讓他自己寫一份職位介紹。阿特寫了好幾份草稿，但都被否定了。每次被否定后，阿特都會(huì)問(wèn)反饋意見(jiàn)。雖然阿特和老板進(jìn)行了大量的對(duì)話，但是，他總是難以理解老板的解釋。這就使得他們之間的關(guān)系變得緊張。不久阿特就把他的主要職責(zé)放到了一邊，這不僅是因?yàn)樗麑?duì)自己的期望依然不明白，還因?yàn)樗氲玫侥欠N親手解決某些問(wèn)題后的滿足感。他返回到他最擅長(zhǎng)的專業(yè)，把精力集中放在他們部門的核心工作上。

六個(gè)月后，阿特的老板認(rèn)為阿特是一個(gè)微觀管理者，“不適合該職位”，然后，沒(méi)有受到任何訓(xùn)練和指導(dǎo)的阿特，被解雇了。

這樣的悲劇真是太常見(jiàn)了，幾乎每天都在不同的組織中上演。不管某人是從內(nèi)部被提拔還是被聘為管理者，如果組織認(rèn)為，有技術(shù)、有經(jīng)驗(yàn)的員工轉(zhuǎn)換新角色時(shí)不需要為他們提供明確的線路圖或者一些指導(dǎo)的話，那么，被提拔的管理者很可能無(wú)法適應(yīng)新的角色，提拔或聘用他們，也就沒(méi)有了任何意義。

根據(jù)目標(biāo)作出自我更正

接著往下看，公司需要確保員工能夠參與“評(píng)估與調(diào)整”。我們可以把這看做是基于信任的自我調(diào)整的需要。做到這一點(diǎn)，可以有很多的方法，我們將在這一章的后續(xù)部分對(duì)其中一些方法進(jìn)行驗(yàn)證。但是，如果公司不許員工接受反饋以及針對(duì)反饋?zhàn)鞒稣{(diào)整，那么微觀管理依然有可能發(fā)生。