化干戈為玉帛

2002年年底時，在接受筆者采訪時，回頭再看過去這一兩年的人事浮沉，現(xiàn)在的俞敏洪顯得輕松灑脫，當時老俞談道："1995年、1996年，我把徐小平、王強這兩位從美國請回來時，主要靠的是哥兒們間的情誼，民主萌芽體系在當時已經(jīng)產(chǎn)生，但這種民主體系是建立在以自愿為基礎的友情上的，不是靠制度來明晰的。在進行決策時，我可以考慮他們的意見，也可以不考慮，最后的決策違背他們意愿時，他們也沒辦法。"

"2001年時，我發(fā)現(xiàn)自己在新東方的權力過大了，大家很容易會跟風，這非常不利于企業(yè)的發(fā)展，而這是由于我個人在新東方的歷史地位所致，所以必須要進行組織制度上的重造，而重造就要涉及某些人的調(diào)整以及調(diào)整是否愉快的問題。"

在接近2001年年底的一次新東方董事會上，從王強、徐小平到俞敏洪，昔日創(chuàng)業(yè)的"三駕馬車"全都提出要離開新東方，會場上有人泣不成聲?；貞浧疬@段經(jīng)歷，俞敏洪說："盡管大家在當時鬧出了一些問題，但從現(xiàn)在看，實際上那時大家誰都舍不得離開新東方。現(xiàn)在大家也仍舊沒有離開新東方，王強雖然不再做CEO了，但依然是新東方的董事，徐小平現(xiàn)在還在新東方做留學咨詢方面的事，下一次新東方董事選舉，再次被重新選入董事會的可能性很大。新東方的這幾位創(chuàng)業(yè)元老都沒有在新東方之外自己另辦公司。我們之間還經(jīng)常保持著聯(lián)系。"

老俞當時還談道："一個企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，首先要有長期發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，然后是要有能力執(zhí)行這個計劃，這就要求設立一個合理的企業(yè)治理結構，這個合理的企業(yè)治理結構應該是由董事會作出戰(zhàn)略上的決策，由管理層去執(zhí)行。而我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)在這方面存在兩大問題，一是董事會與管理層分不開，二是董事會與管理層分離嚴重；'分不開'會導致企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不明確，'分離嚴重'會導致董事會與管理層的對立，都不利于企業(yè)的發(fā)展。新東方現(xiàn)在已經(jīng)擺脫了這種局面。"

此后，新東方進入穩(wěn)定發(fā)展階段。

2006年9月7日，新東方教育科技集團在美國紐約證券交易所成功上市。新東方上市前的幾天。正在美國路演的俞敏洪接通了國內(nèi)新東方董事徐小平的電話，回憶過去，兩人在電話中聊到當年創(chuàng)業(yè)史時不禁感慨萬分。說到興奮處，俞敏洪忍不住對即將赴美的徐小平說："小平，順便帶點新東方招生簡章過來，在紐約地鐵里發(fā)一發(fā)……糨糊就算了，這里有的是不干膠！"

俞敏洪與新東方終于成了這個時代的知識偶像、財富標簽。

相比于那些失敗的案例，新東方成功地走過了紛爭。一個企業(yè)、一個團體要想做成一點事業(yè)，一定要樹立長期發(fā)展觀念，要看到未來的餅有多大，要有智慧去控制住意氣之爭，如果只低頭看著彼此的飯碗，只會紛爭不斷，最終大餅吃不到，眼前的飯碗也會抱不牢固。