有個顧客走進(jìn)一家銀行，要換一張嶄新的50美元的鈔票，準(zhǔn)備下午作為獎品用。這個職員花了15分鐘，打了兩個電話，最后找到了這樣一張鈔票。他把它放進(jìn)一個小盒子里，并且附上一張名片，上面寫著：“謝謝您想到了我們銀行。”第二天，那位偶然光顧的顧客又回來了，并且開了一個賬戶。

事實上，早在幾天前，這位顧客已經(jīng)光臨過這家銀行，而那次接待他的是另外一個職員，他自然受到了另外一種待遇。其實，他并不是真的要換一張嶄新的50美元，他是一家法律事務(wù)所的負(fù)責(zé)人，換鈔票只是一個借口。

后來接待他的那個職員改變了他對這家銀行最初的看法。在以后的幾個月中，他所工作的法律事務(wù)所在這家銀行的存款高達(dá)25萬美元。

由于后一個職員無懈可擊的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使顧客改變了對該行的看法，特意回來開戶存款?？梢?，服務(wù)的魅力是難以抗拒的！

“所有顧客一律平等”，這不僅是一個職業(yè)道德問題，也是一個建立在道德基礎(chǔ)上的策略問題。假若慢待自認(rèn)為不重要的顧客，損害的必定是自己或公司的利益，而對于顧客而言，完全可以選擇另外一位供應(yīng)商。

流失顧客的成本有多高

英國國家健康服務(wù)機(jī)構(gòu)曾制定了一份“顧客憲章”，該憲章明確規(guī)定了“對任何顧客應(yīng)一視同仁，不可慢待自認(rèn)為不重要的顧客”，同時規(guī)定了顧客可以獲得的最低限度的服務(wù)。沒有人會希望自己被當(dāng)做“不重要的顧客”，更不希望自己得到的服務(wù)是打折扣的，如果疏于服務(wù)，受損失的只能是提供產(chǎn)品或服務(wù)的人。

據(jù)資料記載，美國一家大型運輸公司對其流失的顧客進(jìn)行了成本分析。該公司有64萬個顧客，今年由于服務(wù)質(zhì)量問題，該公司喪失了5%的顧客，也就是有3 200（64萬×5%）個顧客流失。平均每流失一個顧客，營業(yè)收入就損失4萬美元，相當(dāng)于公司一共損失了128億（3 200×40 000）美元的營業(yè)收入。假如公司的贏利率為10%，那這一年公司就損失了1 280萬（128億×10%）美元的利潤，而隨著時間的推移，公司的損失會更大。

面對個別顧客的流失，你或許會不以為然，而一旦看到這個驚人的數(shù)字，你就不由得會重視起這件事情來。獲取一個新顧客的成本是保留一個老顧客的5倍，而且一個不滿意的顧客平均要影響5個人，依此類推，企業(yè)每失去一個顧客，其實意味著失去了一系列的顧客，你說哪個顧客不重要？

沒有不重要的顧客

幾年以前，李先生和他的妻子來到青島的一家飯館，這是海邊某個碼頭上一家挺古怪的飯館。老板是一個60多歲的老頭，飯館布置得很普通，吊扇的聲音很吵，環(huán)境很簡陋，但也很別致。然而，就是這個地方卻在當(dāng)?shù)負(fù)碛袠O大聲譽，很多社會名流都是這里的?？汀?/p>

當(dāng)李先生和他妻子以及另外一對夫婦走進(jìn)飯館的時候，老板不過是點了點頭，問了個好，很快地與他們握了一下手，然后告訴他們正有重要客人就餐，大概需要等一個小時。他們詢問是否可以坐在自己的車?yán)锏?，得到的回答是等桌子?zhǔn)備好自會有人叫他們。

在這個真實的小故事的最后，李先生知道自己被當(dāng)做了不重要的客人，受到了慢待，他們再也沒有回到那家飯館，那家飯館也失去了像李先生這樣的潛在顧客。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，四分之三的顧客會因為業(yè)務(wù)人員的漫不經(jīng)心、不夠禮貌或者粗野的態(tài)度而離開公司。而且，這些顧客會與10～20個人談?wù)撍麄儾挥淇斓慕?jīng)歷。有趣的是，大多數(shù)顧客都不會當(dāng)面表達(dá)他們的不滿。

大顧客購買量大，利潤也多，業(yè)務(wù)員都喜歡和他們打交道，巴結(jié)、奉承他們。而對于自認(rèn)為不重要的小顧客，就不感興趣，另眼相看，慢待他們，這是業(yè)務(wù)人員的禁忌。

業(yè)務(wù)人員應(yīng)該認(rèn)識到，你和你所代表的公司的前途取決于顧客的態(tài)度。你的薪水來自顧客，而不是來自你為之服務(wù)的公司，顧客才是你的衣食父母。隨著資金周轉(zhuǎn)額的不斷增加，一些小顧客終究會成為大顧客。所以，要把任何顧客都當(dāng)做重要的顧客來對待。