2006年1月，全食超市從風(fēng)能發(fā)電廠購(gòu)買了其所有門店、工廠、烘焙作坊、配送中心、辦公室、美國(guó)和加拿大的總部所使用電量的RECs（可更新能源證書），成為在美國(guó)和加拿大使用綠電最多的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)。

麥基發(fā)現(xiàn)食物的美味與健康之間并無(wú)沖突，環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的激情與獲得利潤(rùn)的激情也并不矛盾?！翱蛻粝Ｍ覀円詫?duì)環(huán)境友善和負(fù)責(zé)的態(tài)度銷售產(chǎn)品?！彼f(shuō)，“為了讓股東利益最大化，你最好在這個(gè)共生的社區(qū)中起積極的促進(jìn)作用。”①

社區(qū)是建立在共同的感知和目標(biāo)基礎(chǔ)上的，全食超市也不例外。對(duì)于許多公司員工而言，在全食超市工作展示了他們的生活風(fēng)格與價(jià)值理念：出售營(yíng)養(yǎng)豐富的食品，為農(nóng)場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)，支持無(wú)殺蟲劑農(nóng)業(yè)。這些理念凝結(jié)在全食超市的口號(hào)中--“健康的食品，強(qiáng)健的人類，生機(jī)勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我們并不追求像MBA們常說(shuō)的品牌擴(kuò)張，我們正在為我們的使命而奮斗?！?/p>

正是基于這種對(duì)共生命運(yùn)的分享、對(duì)共同使命的忠誠(chéng)，全食超市成為一個(gè)共生社區(qū)?；趫F(tuán)隊(duì)的報(bào)酬體系、透明的財(cái)務(wù)信息制度、高層管理者的薪資最高限額制度，是對(duì)“共生命運(yùn)的分享”最好的詮釋?！皩?duì)共同使命的忠誠(chéng)”體現(xiàn)在全食超市不僅提倡并且正在努力改變世界農(nóng)業(yè)方式和食物供給。你不必?fù)?dān)心公司團(tuán)隊(duì)成員會(huì)圍坐在一起，振臂高唱悲傷之曲。全食超市是一個(gè)所向披靡的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)樗偸窃诤妥约焊?jìng)爭(zhēng)。各團(tuán)隊(duì)與他們的標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，與同一門店的其他團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，和其他門店的同類團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，它們獲得的成功直接體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)認(rèn)同、獎(jiǎng)金和崗位提拔中。每個(gè)門店都由總部管理者和區(qū)域主管共同采取300種不同的方法對(duì)門店績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)每年要進(jìn)行10次。每個(gè)門店的“客戶印象”評(píng)價(jià)則由其他門店作出，通過(guò)這種方式，激發(fā)員工間的相互競(jìng)爭(zhēng)。

首席執(zhí)行官麥基認(rèn)為利潤(rùn)是最終實(shí)現(xiàn)全食超市社會(huì)目標(biāo)的手段。他在2005年9月的一篇博客中寫道：“我們希望通過(guò)提供更高質(zhì)量和更有營(yíng)養(yǎng)的食物，改善這個(gè)星球上任何一個(gè)人的健康和福利?！薄俺俏覀兪歉呃麧?rùn)率，否則我們將無(wú)法實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命?！雹?在全食超市，利潤(rùn)是得分，而不是比賽。然而許多公司則將這二者的順序倒置了，對(duì)那些公司的高管來(lái)說(shuō)，股票的價(jià)值比公司的目標(biāo)和使命重要。