如今，全食超市擁有194家分店，每年創(chuàng)造近60億的市場銷售總額。它也是美國按每平方米面積計算利潤最豐厚的食品零售商。同時，它也創(chuàng)造了豐厚的投資回報。自1992年首次新股發(fā)行上市后的15年間，公司的股價增長了近3 000%，投資回報表現(xiàn)遠遠強于其他任何食品零售業(yè)的競爭者。2002年至2007年間，全食超市開業(yè)至少1年以上的單店銷售收入指標(biāo)年均增長11%，該數(shù)字是同行此項指標(biāo)數(shù)值的3倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元，是任何同行傳統(tǒng)競爭者的兩倍。即使2006年對飆升的股價進行校準(zhǔn)后，全食超市依舊擁有近70億美元的市值。而克羅格，美國第二大零售商（僅次于沃爾瑪），市值僅僅是全食超市的3倍，要知道克羅格擁有2 500個門店，其門店數(shù)量是全食超市的近12倍。

與傳統(tǒng)管理相悖的模式

任何一個走進全食超市的人都可以檢查產(chǎn)品的擺放和陳列，細讀貨架上的商品陳述，用手觸摸一下產(chǎn)品。不過，要想解碼全食超市獨特的、奇異的管理模式，需要頗費一番工夫。全食超市在管理上將民主與紀(jì)律、信任與義務(wù)、團結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競爭，完美地融合在一起。全食超市精于平衡這些看似矛盾的價值觀，正是這種特殊的能力創(chuàng)造了公司獨特高效、難以復(fù)制的管理系統(tǒng)。

自由度與責(zé)任心

在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團隊。精練的授權(quán)型團隊被賦予零售業(yè)中空前的高度自治權(quán)。每個門店約由8個團隊組成，他們對門店的各個環(huán)節(jié)進行管理，從海鮮食品到食品制作、到收銀。按規(guī)定，每位新來的同事都會被分配到某一團隊，通過4周的試用，團隊成員投票決定這位新同事的命運--新同事需要獲得2/3以上的贊成票以獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程被用于所有的應(yīng)聘者，甚至那些希望進入全食超市總部團隊（例如總部信息技術(shù)團隊、財務(wù)團隊）的人員。這項管理流程潛在的邏輯非傳統(tǒng)但卻強有力。全食超市相信關(guān)鍵的決策問題應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人作出，例如雇用誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。