如果我們的管理創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，從個(gè)體的創(chuàng)新到多方面管理流程的改革，將是對(duì)手難以模仿的。1999年，惠而浦公司的董事長(zhǎng)戴夫·惠特萬(wàn)希望對(duì)公司進(jìn)行深度的創(chuàng)新，以開發(fā)公司的核心能力。惠特萬(wàn)不希望這項(xiàng)計(jì)劃最后僅僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)方案、建立一個(gè)公司孵化器或者成立一個(gè)新的事業(yè)部。他希望更深層次和更系統(tǒng)的創(chuàng)新，為此，他任命在公司極有聲望的執(zhí)行副總裁、惠而浦公司的創(chuàng)新權(quán)威南?！に鼓蔚聛?lái)開展這項(xiàng)工作。他的目的很明確，用5年的時(shí)間重組公司的管理流程。在總部位于芝加哥的咨詢公司--Strategos公司的幫助下，斯奈德和她的同事們將惠而浦公司的核心管理流程打造成了創(chuàng)新的催化劑，主要包括：

將創(chuàng)新作為惠而浦領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的核心內(nèi)容；

為那些真正有創(chuàng)新意義的項(xiàng)目提供豐裕的資金；

每一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃都需要保證“對(duì)市場(chǎng)是全新”的；

培訓(xùn)出超過(guò)600位創(chuàng)新導(dǎo)師，以便在全公司范圍內(nèi)支持創(chuàng)新；

使每位在職員工能參加網(wǎng)上的有關(guān)商業(yè)創(chuàng)新的課程學(xué)習(xí)；

在企業(yè)高管的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中，創(chuàng)新的好壞對(duì)其薪酬多少有很大影響；

在每季的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，拿出足夠的時(shí)間深入地討論每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的創(chuàng)新績(jī)效問題；

成立創(chuàng)新委員會(huì)來(lái)評(píng)議和跟蹤對(duì)公司最有前景的創(chuàng)意；

建立公司的創(chuàng)新門戶網(wǎng)站，使所有員工都能用上創(chuàng)新的工具，了解公司在全球的創(chuàng)新產(chǎn)品線的數(shù)據(jù)，也能讓員工表達(dá)自己的想法；

開發(fā)一套業(yè)績(jī)指標(biāo)體系來(lái)跟蹤創(chuàng)新在投入、中間過(guò)程和產(chǎn)出方面的狀況。

這些變革不是閉門造車隨便想出來(lái)的，它們是對(duì)突破惠而浦創(chuàng)新“旅程”中所遇見瓶頸的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。①

這樣做值得嗎？2005年惠而浦公司143億美元的銷售收入中，創(chuàng)新產(chǎn)品取得了7.6億美元的收入，大大超過(guò)了2001年創(chuàng)新產(chǎn)品收入1 000萬(wàn)美元這一數(shù)值。除此之外，公司還有568個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，其中195個(gè)即將面市。杰夫·費(fèi)蒂格--惠而浦公司目前的董事長(zhǎng)指出，這些創(chuàng)新行動(dòng)每年將使公司獲得多達(dá)30億美元的超額收入。①

惠而浦公司的創(chuàng)新深深扎根于管理系統(tǒng)，因此它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。同樣，豐田在多項(xiàng)管理層面的優(yōu)勢(shì)也難以模仿。如果對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)到的管理實(shí)踐系統(tǒng)只有有限的、片面的觀察，那是沒什么用的，正如很難用幾根線織出一塊美麗的波斯地毯。