皮克斯人的合作默契度令人嘆為觀止。安德魯·斯坦頓（Andrew Stanton）、布拉德·伯德、皮特·多克特、鮑勃·彼得森（Bob Peterson）、布倫達(dá)·查普曼（Brenda Chapman）、李·昂克里奇（Lee Unkrich）、加里·賴斯托姆（Gary Rydstorm）以及布拉德·路易斯（Brad Lewis）8 位導(dǎo)演組成了公司的智囊團(tuán)，一旦有項目需要得到信息反饋，這些導(dǎo)演和另外一些經(jīng)常對影片提供評論的團(tuán)隊成員便會立即投入工作。皮特·多克特是2009 年的熱門大片《飛屋環(huán)游記》的導(dǎo)演之一，他與我們分享了此片和其他皮克斯影片的評審修改過程：“在皮克斯，我們的工作方式是這樣的：先劃分好制作電影的團(tuán)隊，然后我們大約每4 個月會把大家聚在一起，讓其他團(tuán)隊的導(dǎo)演觀看制作出的樣片。我叫了約翰·拉塞特、安德魯·斯坦頓和布拉德·伯德，無論影片處于哪個階段，他們都會赴約來看片。通常，我得到的第一波評價都是與角色有關(guān)的?！讹w屋環(huán)游記》里的主角卡爾很有趣，因為他是個讓人又愛又恨的角色。他雖然會當(dāng)著孩子的面摔門，但卻會讓觀眾想：‘哎，算了吧……他這么做是情有可原的?！边@么一群腦力超群的人居然只能發(fā)表一下建議，真是“天理難容”?。〉聦嵈_實如此，因為說到底，一部皮克斯電影內(nèi)容的定奪大權(quán)是掌握在影片導(dǎo)演和制作團(tuán)隊手中的。

在皮克斯，直抒己見并不僅僅是導(dǎo)演和制片人的特權(quán)。對于尚處制作階段的作品進(jìn)行的每日評審被稱為“日審”，在絕大多數(shù)的電影工作室里，只有一小撮高級別員工才有資格進(jìn)“日審”。在皮克斯，每天都會有團(tuán)隊與大家分享未完成的作品，而任何一個皮克斯人都有資格參與其中。埃德溫·卡特姆認(rèn)為，這種做法有以下幾個優(yōu)點：第一，一旦擺脫了將未完成的作品公之于眾的尷尬，制作團(tuán)隊就會變得更有創(chuàng)意；第二，通過這個機會，電影導(dǎo)演可以同整個公司的人員分享和交流大致劇情；第三，參加反饋的人員可以從他人創(chuàng)造的作品中獲取靈感和動力。除此之外，這還避免了臨近結(jié)尾才發(fā)現(xiàn)需要返工所帶來的損失。這種高度的自主權(quán)和責(zé)任感，是絕不會在猜忌重重的企業(yè)文化中找到扎根的土壤的，就如卡特姆所言：“別給創(chuàng)意硬冠上條條框框，創(chuàng)意來去自如，無拘無束。”

自我激勵型人才

深明大義的領(lǐng)導(dǎo)者知道，自我激勵型人才是建立創(chuàng)意型企業(yè)文化所不可或缺的一部分。已故的管理大師彼得·德魯克曾說：“我們所謂的管理，有90%都在使員工執(zhí)行工作的過程復(fù)雜化?！焙煤闷愤埔幌逻@句話吧。如果你費盡心力地為某個職位物色了合適的人選；在迎新會上對企業(yè)前景和價值觀細(xì)心闡述，好讓新人對企業(yè)文化有個透徹的拿捏；又為全體員工提供了接受成人教育的機會和系統(tǒng)的在職培訓(xùn)，那么，你還有施行微觀管理的必要嗎？在迪士尼和谷歌這種自我激勵型人才濟濟一堂的杰出企業(yè)中，控制幅度（the span of control）的數(shù)值超過了20∶1，也就是說，一個管理者對應(yīng)的員工人數(shù)在20 以上。然而在美國企業(yè)中，絕大多數(shù)控制幅度的數(shù)值都要低于8∶1。

在皮克斯，控制幅度是個難以計量的數(shù)值。這首先是因為，公司在遇到難題時從不靠查閱圖表數(shù)據(jù)來解決；而更重要的原因在于，公司員工身處的工作環(huán)境都是自由開放式的—皮克斯人有自由與公司上下任何等級或頭銜的人進(jìn)行溝通交流?？ㄌ啬方忉屨f：“ 這就意味著，員工們應(yīng)該明白，皮克斯的等級制度和溝通體系是截然不同的兩種系統(tǒng)：任何一個部門的成員都可以與其他部門的任何人員自由交流，而無須通過‘特定’的渠道。同時，管理者們也需要明白，他們并不需要在第一時間對管轄范圍內(nèi)的一切風(fēng)吹草動了如指掌，在會議上遇到自己意料之外的信息是完全正常的。”