前言

一個真戰(zhàn)士需要的是戰(zhàn)場

1998年，經(jīng)過幾個月的仔細觀察后，25歲的劉強東摸清了中關(guān)村IT市場的銷售秘密，帶著兩年工作積攢下來的12000元，興沖沖地跑到中關(guān)村海沙市場租下柜臺，成立了“京東多媒體”公司,開始了創(chuàng)業(yè)。第一筆業(yè)務就賺到了450元。一年后，他的公司規(guī)模做到了1000萬，公司搬到北大資源樓西樓12層。從租第一間18平方米的辦公室開始，劉強東的業(yè)務規(guī)模迅速膨脹，不得不再租下了隔壁幾間辦公室。最后，他把整個12層都買了下來，這一年他27歲。

2001年開始，劉強東進行了第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他開始向黃光裕偷師，京東要由IT代理商做IT連鎖零售商。在利潤日漸單薄的情況下，京東公司規(guī)模仍然在擴展，劉強東用5個月的時間把第一家門店做到盈利之后，第二家、第三家、第四家……相繼開張，門店甚至開到了沈陽和廣東，數(shù)量達到18家，這一年，他28歲。

如果沒有遭遇2003年的“非典”，劉強東也許會實現(xiàn)他的夢想——成為像宏圖三胞那樣的全國IT零售商。2003年3月，突如其來的“非典”攪亂了劉強東的美夢。人們害怕被傳染上“非典”，都躲在家里不出門，劉強東的門店變得冷冷清清，生意一落千丈。而他為了保障員工的生命安全，則干脆關(guān)閉了所有門店，讓所有的員工都在家休息。

由于京東一開始規(guī)模較小，只能采取以現(xiàn)金提貨的模式獲得貨源。“非典”期間，京東庫房里積壓了幾百萬件的庫存，而IT產(chǎn)品跌價又很快，如果不能快速消化庫存，劉強東將損失慘重。在這種情況下，劉強東不得不嘗試借助互聯(lián)網(wǎng)進行銷售。而在此之前，他雖然是一名老程序員，卻不知道BBS是什么，而對QQ的認識也只停留在泡MM的階段。

初期，劉強東的互聯(lián)網(wǎng)生意做得并不如意，發(fā)的含有廣告內(nèi)容的帖子經(jīng)常被網(wǎng)站或BBS論壇管理員刪掉，甚至他自己被網(wǎng)友罵作騙子，因為他要求網(wǎng)友先打款，京東后發(fā)貨。

不過，劉強東一直以來堅持“正品、低價、周到的服務”，一些老客戶對他留下了較深的印象，于是他們開始在互聯(lián)網(wǎng)論壇上幫劉強東推廣產(chǎn)品。這些老客戶都是網(wǎng)上的骨灰級老網(wǎng)蟲，在互聯(lián)網(wǎng)中影響力巨大。劉強東很快就渡過了困難期，他的互聯(lián)網(wǎng)生意開始撥云見日，業(yè)務量逐漸上升，增速甚至超過了實體店。

經(jīng)過了一年多的觀察，劉強東毅然決定關(guān)閉線下實體店，專做網(wǎng)店，當時在京東內(nèi)部引發(fā)了巨大爭議。事后證明，他的這個決定完全正確，否則就沒有后來的讀書網(wǎng)。

2005年—2007年，京東的規(guī)模迅速膨脹，與此同時，劉強東也遭遇到了資金困難。劉強東堅持低價策略，雖然走貨量很大，但毛利太低，加上京東要以現(xiàn)金拿貨，資金壓力巨大。2006年開始，劉強東四處找風險投資，最終做彩色玻璃殼的河南安彩集團答應投資他500萬元人民幣，但要求京東以后不得再到別處融資，相當于鎖死了京東的未來。劉強東在現(xiàn)實壓力下，接受了苛刻的融資條件。不過世事難料，在打給京東150萬元投資款后，安彩集團開始巨額虧損，不得不終止了對京東的投資，并收回了已投的150萬元。

京東又到了生死邊緣。后來，在中間人介紹下，劉強東認識了投資界“大姐大”——今日資本的徐新，獲得1000萬美金投資，京東被風投從懸崖邊拉了回來。不過事后證明，徐新的眼光相當毒，因為京東絕對是一等一的好苗子。到2011年，徐新最初的投資起碼價值60億元人民幣，因為劉強東曾經(jīng)給安彩集團算過一筆賬，如果安彩當時不撤資的話，到2011年，500萬原始投資價值50億元人民幣。更何況，今日資本擁有京東30%的股份，應該更值錢。

2008年，讀書網(wǎng)業(yè)務繼續(xù)瘋長，到年底一盤算，銷售收入超過13億元。從這一年開始，劉強東開始夯實京東的物流體系。因為在學習、研究亞馬遜和沃爾瑪?shù)馁Y料時，他發(fā)現(xiàn)無論是網(wǎng)絡零售商，還是實體零售商，最終的競爭一定是物流的競爭。眾所周知沃爾瑪是美國最大的物流商，而亞馬遜用7年的時間，在物流領(lǐng)域投入巨資，奠定了堅實的基礎，其后在盈利上獲得回報。

劉強東用最笨的辦法做物流，他要自建物流配送團隊。而其他大部分電商要么把包括倉儲和配送在內(nèi)的所有快遞業(yè)務外包給第三方物流公司，要么就是只建大型物流倉儲基地和二級配送點，而把最終的配送外包給第三方物流公司。曾經(jīng)有人打趣各家互聯(lián)網(wǎng)公司老板，騰訊馬化騰開完年會后，一大幫子美女圍繞著他，而劉強東開完年會后，一大幫子農(nóng)民工圍繞著他。

京東為什么吃力不討好去做物流配送？劉強東的決策是基于數(shù)據(jù)分析做出的：第一，京東曾在北京、上海、廣州建立三個物流中心，把配送工作外包給第三方物流公司，但第三方物流公司的服務并不令人滿意。在客戶對京東的投訴中，對物流的投訴占到了70%，這對極度重視用戶評價的劉強東來說是不能容忍的。第二，京東自建物流配送團隊可以快速回收現(xiàn)金。京東給快遞員配備了移動POS機，用戶貨到付款，通過POS機刷卡，很快就能把現(xiàn)金打到京東賬上?，F(xiàn)金流對京東很重要，一方面可以吃利息，一方面可以維持公司運作。第三，京東自建物流團隊是為了抬高電商的進入門檻。京東當時的核心競爭力就是低價，而這種策略完全可以被競爭對手模仿，劉強東必須打造一個屬于自己的核心競爭力。

2008年是中國國內(nèi)基于內(nèi)需的電子商務爆發(fā)元年。在國內(nèi)商業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)變及國際資本推動下，電子商務引發(fā)中國新一輪零售業(yè)渠道革命。以國美、蘇寧為代表的連鎖店模式將逐漸成為補充渠道。在電商領(lǐng)域，第一代以阿里巴巴為首的B2B模式逐漸淡出舞臺，第二代淘寶網(wǎng)為首的C2C模式逐漸被第三代以讀書網(wǎng)為首的B2C模式取代。

到2008年年底，大量的網(wǎng)絡訂單使電商們爆了倉。劉強東投資物流建設的決定完全正確，2009年，完成B輪融資后，京東把70%的錢投向物流行業(yè)，開始自建大型物流倉儲基地和二級配送點，還買了300輛車做干線物流運輸。

劉強東的學習能力很強，在別人都認為京東投資物流是為了保證網(wǎng)絡銷售的時候，其實他的思考已經(jīng)更進了一步。2007年，當大家都專注于電商平臺建設的時候，劉強東開始投建物流。到2011年，電商們都意識到物流的重要性時，劉強東開始開放物流倉儲、云計算平臺和信息系統(tǒng)，向平臺商轉(zhuǎn)型，他給京東的定位是電商的“基礎物流服務商”。劉強東的思維是，廠商只需要負責產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造，出廠之后，產(chǎn)品進入京東倉儲基地，最后一公里由京東物流團隊負責配送。

京東要想成為“基礎物流服務商”，就必須吸引足夠多的廠家成為其供應商，而要吸引足夠多的供應商，必須先吸引到足夠多的消費者。京東以低價吸引客戶，以客戶擴大商品品類，吸引更多供應商，正朝著“基礎物流服務商”的方向邁進。