這個例子顯示，挑剔的客戶一旦進(jìn)入市場，可將原先挑剔的客戶態(tài)度、使用經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。要回應(yīng)這樣的競爭對手，原本的企業(yè)必須更加努力，這也會使整個產(chǎn)業(yè)升級。挑剔型客戶、離職員工也會帶來相同的擴散效應(yīng)。另外，當(dāng)一個產(chǎn)品能很快掀起市場旋風(fēng)時，它也會刺激客戶、新加入的企業(yè)、多元化經(jīng)營的企業(yè)采取應(yīng)對措施。

相關(guān)產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)會直接、間接地影響到新產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)。當(dāng)下游企業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)往上游發(fā)展時，它會帶動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的投資和創(chuàng)新。成功的上游供應(yīng)商則常常進(jìn)入下游產(chǎn)業(yè)。以瑞典為例，山特維克公司是由特殊鋼材轉(zhuǎn)攻上游采礦業(yè)，而斯凱孚是由特殊鋼材進(jìn)入下游的滾柱軸承產(chǎn)業(yè)?；A(chǔ)好的上游企業(yè)往下游發(fā)展時，可以憑借技術(shù)、資源、品牌知名度、營銷網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)經(jīng)驗等競爭優(yōu)勢，使得下游產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢大變。

上游供應(yīng)商進(jìn)入下游產(chǎn)業(yè)時，也會為新產(chǎn)業(yè)帶來競爭優(yōu)勢所需的垂直整合。同樣是產(chǎn)業(yè)的新加入者，垂直整合的本國企業(yè)對新產(chǎn)業(yè)的忠誠度較高，若它們在其他國家創(chuàng)業(yè)，也許就不會這么投入。垂直整合后的企業(yè)之所以為了戰(zhàn)略考慮向上下游擴張，是因為上下游的產(chǎn)業(yè)與本身息息相關(guān)，它們甚至把既有的品牌形象也拿來作為賭注。因此，整合后的企業(yè)決策謹(jǐn)慎，不太會計較短期獲利能力。

成功的上游供應(yīng)商即使自己不進(jìn)入下游產(chǎn)業(yè)，也仍然是擴散效應(yīng)或產(chǎn)業(yè)新鮮血液的主要來源。因為當(dāng)上游產(chǎn)業(yè)的員工發(fā)現(xiàn)新機會和新技術(shù)時，往往會辭去原職，自己跳入下游領(lǐng)域競爭。他們成為上下游產(chǎn)業(yè)之間的轉(zhuǎn)包商，降低了產(chǎn)業(yè)之間的門檻。像日本強勁的零件供應(yīng)商就使得縫紉機、汽車音響等產(chǎn)業(yè)的新人輩出。

同樣的理由也可以解釋，為什么相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢會引來新面孔加入該產(chǎn)業(yè)。一個有競爭力的產(chǎn)業(yè)通常會時時留心相關(guān)產(chǎn)業(yè)的動態(tài)。以意大利為例，集中在蒙特貝盧納區(qū)域的雪靴產(chǎn)業(yè)，是當(dāng)?shù)氐巧叫a(chǎn)業(yè)的原動力。某一產(chǎn)業(yè)要踏入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的時機絕非湊巧，它的多元化通常是在產(chǎn)業(yè)本身出現(xiàn)飽和或走下坡之際，因為這類趨勢使所有競爭者同時面對相同的問題，因此一大批企業(yè)不約而同地往相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)進(jìn)，模仿只是整個過程的附帶動作。

由其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)跨行而來的產(chǎn)業(yè)新鮮血液，正如由上游供應(yīng)商或下游客戶轉(zhuǎn)進(jìn)的企業(yè)，因為本身已有獨到而且可供轉(zhuǎn)換的技術(shù)班底，對國家發(fā)展出競爭優(yōu)勢有格外重大的意義。以日本為例，日本的許多電腦企業(yè)是由消費電子領(lǐng)域轉(zhuǎn)入的。這些企業(yè)也許在臺式電腦的表現(xiàn)上并不起眼，但在最近興起的輕薄小巧、液晶顯示的筆記本電腦上卻大有收獲。因為日本的消費電子企業(yè)本身具有獨特又可轉(zhuǎn)換的技術(shù)，而這些領(lǐng)域并不是美國或歐洲競爭者所擅長的。