協(xié)調(diào)也會(huì)強(qiáng)化跨國客戶對企業(yè)差異的認(rèn)知。如果企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全球、產(chǎn)品完備，則企業(yè)的品牌知名度會(huì)提升，對跨國客戶的吸引力也會(huì)更高。這種協(xié)調(diào)能力也是企業(yè)與外國政府談判的籌碼，因?yàn)槠髽I(yè)可以隨時(shí)擴(kuò)大投資或緊縮在當(dāng)?shù)刈庸镜幕顒?dòng)。

最后，跨國協(xié)調(diào)會(huì)形成企業(yè)優(yōu)于競爭者的彈性。一個(gè)跨國企業(yè)可以選擇在何處以何種方式迎戰(zhàn)競爭對手，借此吸引對手的資金和對手在其他國家的發(fā)展能力。IBM、卡特彼勒機(jī)械（Caterpillar）和日本對手的戰(zhàn)爭，正是以進(jìn)軍日本而收到保護(hù)其他戰(zhàn)場的效果。若只看重母國市場的數(shù)個(gè)競爭者，不但缺乏彈性，而且視野過于狹隘。

各國客戶需求和各地商業(yè)條件的差異是協(xié)調(diào)的兩大絆腳石。畢竟，能在甲國行得通的事未必適用于乙國。產(chǎn)業(yè)如果無法克服這類問題，就只能算是本土化多國產(chǎn)業(yè)。

協(xié)調(diào)各地的好處雖然顯著，但是在協(xié)調(diào)海外子公司時(shí)也會(huì)遇到很大的困難，那就是如何在全球戰(zhàn)略的架構(gòu)下，處理復(fù)雜的組織、語言及文化上的差異，掌握精確可靠的信息等問題。另一個(gè)難處是，如何將各個(gè)海外子公司的管理階層結(jié)合成整體的作戰(zhàn)實(shí)力?；诤Ｍ庾庸鹃g會(huì)依各地工廠的年度管理績效相互競爭，所以在德國的分公司不見得愿意把它最新突破的生產(chǎn)技術(shù)通知美國分公司。這一類組織溝通的問題顯示，企業(yè)的海外子公司通常把在其他國家的分公司視為競爭對手而非伙伴。在跨國企業(yè)內(nèi)部，開誠布公的情況并不多見。

網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢和體系優(yōu)勢

若進(jìn)一步分析成功的跨國企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢可分成兩大類：一是網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢（location-based advantage），指企業(yè)因所在網(wǎng)點(diǎn)（或國家）而茁壯成長；另一種競爭優(yōu)勢則是源自于該企業(yè)在全球各地架構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)體系，即體系優(yōu)勢（system-based advantage）。

企業(yè)若以國家或某一網(wǎng)點(diǎn)作為發(fā)展基地，它的優(yōu)勢可能是因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)本身具有特殊的戰(zhàn)略意義。跨國企業(yè)可以母國為基礎(chǔ)，入侵國際市場，也可以借海外網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢，強(qiáng)化總部或抵消原有的不利之處。

體系優(yōu)勢則考慮企業(yè)的全球經(jīng)營能力、所有設(shè)備的應(yīng)用比例，以及它對國內(nèi)外網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)調(diào)能力。例如工廠和研發(fā)單位的功能比較中性，就可以不受地點(diǎn)限制。

企業(yè)只有鞏固了本國市場后，才能再向外競爭，躍升至國際舞臺(tái)。企業(yè)有了母國市場做基礎(chǔ)，本身才具有一定的競爭優(yōu)勢。但是在真正的競爭情境中，企業(yè)必須具有能組合母國總部、海外網(wǎng)點(diǎn)的特殊能力及全球網(wǎng)絡(luò)才能獲勝。這些條件事實(shí)上又回頭協(xié)助企業(yè)持續(xù)在母國市場的升級和競爭優(yōu)勢，并減輕母國市場的弱點(diǎn)。兩股力量之間是相互強(qiáng)化的。德國生產(chǎn)光學(xué)儀器的蔡司（Zeiss）、玻璃業(yè)的Schott公司就是以它們在世界市場上的占有率，強(qiáng)化在德國當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)能力，進(jìn)而提升母國公司競爭優(yōu)勢的。