附錄

德勤案例

德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Deloitte Touche Tohmatsu Limited）CEO吉姆·奎格利（Jim Quigley）面臨的挑戰(zhàn)，是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的專(zhuān)業(yè)服務(wù)市場(chǎng)中，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)大型多元化組織。德勤的全球組織結(jié)構(gòu)，從法律和實(shí)質(zhì)上來(lái)看，都是一個(gè)由個(gè)體成員公司組成的網(wǎng)絡(luò)，盈利中心分散在各國(guó)家合伙人身上。成員公司的商業(yè)模式是歷史、政策規(guī)定和法律先例的產(chǎn)物。通過(guò)成員公司的商業(yè)模式，各國(guó)的合伙人擁有充分的授權(quán)，為各自的市場(chǎng)行為負(fù)責(zé)。以市場(chǎng)為中心，責(zé)任性和專(zhuān)注獎(jiǎng)酬結(jié)構(gòu)，是這一商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)。

有些戰(zhàn)略活動(dòng)，依靠中心的強(qiáng)勢(shì)控制和指導(dǎo)進(jìn)行大范圍的執(zhí)行，能取得更大的成效。例如，愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略和品牌都受到中心的指示。專(zhuān)業(yè)服務(wù)市場(chǎng)受到全球化的高度影響。全球大客戶(hù)很少受到國(guó)家邊界的限制，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骶褪且獙⑵溥\(yùn)營(yíng)和組織結(jié)構(gòu)推廣到全球。他們對(duì)專(zhuān)業(yè)服務(wù)組織的期望，就是要得到無(wú)邊界、無(wú)縫的服務(wù)。很多年以來(lái)，德勤的戰(zhàn)略，包括其他專(zhuān)業(yè)服務(wù)組織的戰(zhàn)略，一直是為客戶(hù)提供卓越的無(wú)邊界、無(wú)縫服務(wù)。這句話(huà)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但要想讓遍及147個(gè)國(guó)家、53個(gè)獨(dú)立成員公司的170000位專(zhuān)業(yè)人員持續(xù)地執(zhí)行這樣的標(biāo)準(zhǔn)，其難度可想而知。

德勤一直堅(jiān)持成員公司的商業(yè)模式，以及這一模式提供的以市場(chǎng)為中心的角度和清晰的責(zé)任感。德勤拒絕了其他組織實(shí)行的結(jié)構(gòu)整合方法，保全了非常強(qiáng)大的成員公司，而這些成員公司憑借穩(wěn)固的以客戶(hù)為中心的文化，構(gòu)成了德勤全球網(wǎng)絡(luò)的一部分。這一方法已初見(jiàn)成效，德勤從最初的“八大”中排名第八，已攀升到了如今的領(lǐng)導(dǎo)者位置。雖然吉姆對(duì)這樣的成績(jī)非常驕傲，但他卻從未感到滿(mǎn)足。他知道，在迅速變遷的市場(chǎng)中，能做、需要做的事情還太多太多。德勤的全球戰(zhàn)略

吉姆和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，穩(wěn)坐頭把交椅的首要方法，就是作好跨地理區(qū)域、跨職能部門(mén)的協(xié)作。比較優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源，就在于比其他人更好地“合一”工作。這樣的信念，形成了德勤新的全球戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，這一新型戰(zhàn)略，則被恰當(dāng)?shù)孛麨椤昂弦粦?zhàn)略”。

在出席2010年德勤世界大會(huì)的成員公司資深合伙人的貢獻(xiàn)之下，這一戰(zhàn)略最終定型。在大會(huì)之前，德勤針對(duì)550名成員公司領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了診斷調(diào)查。結(jié)果顯示，德勤內(nèi)部對(duì)這套原型有著極佳的認(rèn)可和見(jiàn)地。德勤領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還利用這次調(diào)查，對(duì)這套戰(zhàn)略的每一個(gè)主要元素的認(rèn)可程度進(jìn)行了評(píng)測(cè)。對(duì)于我們目前狀況非常實(shí)用而實(shí)際的這一理解，進(jìn)一步對(duì)戰(zhàn)略策劃流程形成了補(bǔ)充。

從全球?qū)用孢M(jìn)行的診斷，揭示出了一種分離的原型模式。主要的原型是設(shè)計(jì)師與建筑師，幾乎45％的高層領(lǐng)導(dǎo)都習(xí)慣于用富有創(chuàng)造性的方式工作，并給出強(qiáng)有力而充滿(mǎn)啟發(fā)色彩的自上而下的指令。但是，這并不是故事的全部。

更進(jìn)一步的分析顯示，第二大的群組由右下方的原型構(gòu)成，特別是制片人與創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)、參議員與市民，以及社區(qū)組織者與義工。這三類(lèi)原型有一些共有的特征，譬如對(duì)民主流程的偏好，以及個(gè)人獨(dú)立和自治?？傮w來(lái)講，這組原型中的成員與其他原型成員不同，他們不能很好地處理自上而下的強(qiáng)勢(shì)指令。這第二組原型與第一類(lèi)原型的規(guī)模相仿，代表著指令設(shè)置高度參與模式的偏好。

吉姆和他的團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)，就是在這些彼此分隔的原型中找到平衡，并執(zhí)行一種能帶動(dòng)并滿(mǎn)足這兩類(lèi)人的戰(zhàn)略流程。戰(zhàn)略流程是自上而下分析和指令設(shè)置的混合體，其中有很多機(jī)會(huì)，供上千家成員公司為整體流程作出有意義的貢獻(xiàn)。在一次德勤全球會(huì)議上，上百位德勤體系中最資深的領(lǐng)導(dǎo)者花了大量的時(shí)間，分成小組討論“合一”原型，以及整個(gè)體系對(duì)戰(zhàn)略不同部分的關(guān)注，以進(jìn)一步精煉全球戰(zhàn)略，并對(duì)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵元素進(jìn)行優(yōu)先排序。

吉姆一直非常支持德勤的“合一”戰(zhàn)略，他相信，有了共同語(yǔ)言和對(duì)“合一”規(guī)劃的清晰理解，德勤的比較優(yōu)勢(shì)就會(huì)大幅提高。毋庸置疑，德勤領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)流程的積極參與，強(qiáng)化了戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)的主人翁意識(shí)和責(zé)任感。然而，“合一”方法的價(jià)值并沒(méi)有限制在全球戰(zhàn)略流程中，而是正在被嵌入全球組織中的很多其他環(huán)節(jié)里。澳大利亞公司就給了我們一個(gè)很好的例子。德勤澳大利亞

6年前，德勤澳大利亞公司還被澳大利亞的會(huì)計(jì)師服務(wù)行業(yè)看做是“生病的小狗”。在3位大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—安永、畢馬威和普華永道面前，德勤很明顯被拋在了“四大”中的最后一位。員工主動(dòng)辭職率高達(dá)36％，公司在招聘方面也遇到了麻煩，2000人的公司有400個(gè)空缺職位。曾經(jīng)，人們會(huì)開(kāi)玩笑地說(shuō)，“四大”實(shí)際上就是“三大”或“三大加半大”。

當(dāng)時(shí)，組織的文化與現(xiàn)在截然不同。德勤的組織中，每位合伙人都有權(quán)在他們認(rèn)為適當(dāng)?shù)那闆r下，對(duì)管轄范圍之內(nèi)的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。橫跨各個(gè)團(tuán)體，幾乎看不到任何協(xié)調(diào)工作，每個(gè)成員公司的合伙人都在自己的地盤(pán)上坐井觀天。從本質(zhì)來(lái)看，組織中有著強(qiáng)烈的“社區(qū)組織者與義工”文化，合伙人感覺(jué)他們本應(yīng)擁有自由選擇的權(quán)利，可以獨(dú)立進(jìn)行政策制定或項(xiàng)目的甄選或剔除。

蓋姆·思韋格斯（Giam Swiegers）2003年被任命為德勤澳大利亞公司CEO，一上任便馬不停蹄地展開(kāi)變革工作。他執(zhí)行的首批項(xiàng)目之一，便是為組織注入責(zé)任感和個(gè)人承諾的文化，以實(shí)現(xiàn)期望中的集體績(jī)效。變革中的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是與精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略愿景相協(xié)調(diào)，倡導(dǎo)創(chuàng)新文化，刺激盈利性發(fā)展。

一言以蔽之，思韋格斯希望將公司的領(lǐng)導(dǎo)力原型從“社區(qū)組織者與義工”轉(zhuǎn)化為“設(shè)計(jì)師與建筑師”，實(shí)現(xiàn)命令與創(chuàng)意的完美結(jié)合。他認(rèn)為，“設(shè)計(jì)師與建筑師”原型可以幫助公司在戰(zhàn)略上投入更多關(guān)注，可以識(shí)別更多的協(xié)作式成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，提高跨業(yè)務(wù)銷(xiāo)售，提升明確的戰(zhàn)略行動(dòng)的執(zhí)行力度，同時(shí)降低成本。當(dāng)時(shí)，公司被描述為“擁有執(zhí)行的自由”，而不是“擁有處于各種約束條件之中的自由”。

通過(guò)從領(lǐng)導(dǎo)力原型的角度重新思考德勤澳大利亞公司的變革過(guò)程，我們利用診斷調(diào)查的數(shù)據(jù)來(lái)回顧一下2003年—2009年的整個(gè)過(guò)程。分析數(shù)據(jù)顯示，存在3類(lèi)占支配地位的模式，分別是占37％的“參議員與市民”原型，占35％的“設(shè)計(jì)師與建筑師”原型和占18％的“社區(qū)組織者與義工”原型。

其余的5類(lèi)原型中，每一種占據(jù)的位置均不到5％。思韋格斯在位的6年間，完成了文化領(lǐng)域的重大轉(zhuǎn)型，公司中有1/3都?xì)w屬到了“設(shè)計(jì)師與建筑師”原型之中。

2009年的診斷調(diào)查顯示，德勤澳大利亞公司的變革非常成功。而領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還在花費(fèi)大量的時(shí)間和精力思考如何將組織中55％的“參議員與市民”和“社區(qū)組織者與義工”原型進(jìn)一步轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)。他們開(kāi)始共同行動(dòng)，用鮮明的“為什么”的態(tài)度與員工溝通，以便在德勤變革之路的前行過(guò)程中，徹底轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊乃季S方式。同時(shí)，他們還引入了視頻、講故事和利用社會(huì)媒體等創(chuàng)新的溝通技巧，作為關(guān)鍵的催化劑，讓人們產(chǎn)生對(duì)這一思想的主人翁意識(shí)。

眾望所歸，2010年，公司選舉思韋格斯繼續(xù)擔(dān)任5年的CEO。思韋格斯及其團(tuán)隊(duì)更加著重以“設(shè)計(jì)師與建筑師”模式運(yùn)營(yíng)，為2015年制定了更加具體而富有啟迪色彩的愿景，將整個(gè)公司都納入這項(xiàng)行動(dòng)中來(lái)。在本書(shū)即將出版之際，我們剛剛收到他們2010年的診斷調(diào)查。組織中“參議員與市民”和“社區(qū)組織者與義工”原型的比例從55％減少了一半，變?yōu)?6％。變革之旅繼續(xù)進(jìn)行。因?yàn)橛辛藦?qiáng)烈的“合一”愿景和為此作出的承諾，德勤澳大利亞公司成為了澳大利亞地區(qū)成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，公司如今已與第二名拉開(kāi)了很大的差距，是今天市場(chǎng)中最受敬仰的公司之一。德勤體系中的其他部分

我們一直在努力將“合一”方法貫穿到整個(gè)德勤體系之中。到現(xiàn)在為止，德勤體系中的成員公司已經(jīng)或正在進(jìn)行將近20次的診斷調(diào)查。在我們自己的組織中不斷精煉總結(jié)“合一”經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)需要不斷繼續(xù)下去的工作。為了對(duì)我們工作的寬度和成果的多樣化有一個(gè)了解，請(qǐng)繼續(xù)閱讀下面的4個(gè)案例及其相匹配的原型分布圖。

1. 大型成員公司

這一大型成員公司一直將目標(biāo)定位在政策和流程的合規(guī)執(zhí)行。可以理解，著重于合規(guī)的“將軍與士兵”原型，就是組織中被廣泛理解與接納的原型。公司領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)，是如何將適用于為客戶(hù)問(wèn)題開(kāi)發(fā)創(chuàng)新解決方案的“設(shè)計(jì)師與建筑師”原型，疊加在占支配地位、用以確保對(duì)內(nèi)部和外部需求合規(guī)的“將軍與士兵”原型之上。 2. 小型成員公司中的合伙人團(tuán)隊(duì)

這幅圖展示出了一家德勤成員公司在其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，也就是公司合伙人眼中的原型歸類(lèi)。團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)可“參議員與市民”模式。所有的合伙人彼此之間都很熟悉，將自身的團(tuán)隊(duì)看做是一群相互承諾的同事，彼此地位平等，共同協(xié)商如何進(jìn)行公司的運(yùn)營(yíng)。這家公司的規(guī)模夠小，因此能將這類(lèi)參與性民主發(fā)揮到極致。 3. 成員公司之中的單一職能

在這個(gè)公司中，咨詢(xún)業(yè)務(wù)部擁有清晰而單一的支配性原型—“設(shè)計(jì)師與建筑師”，恰好正是整個(gè)組織偏好的原型。這一原型適合組織的目標(biāo)，組織可以通過(guò)更富創(chuàng)新意識(shí)的客戶(hù)解決方案來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。存在的挑戰(zhàn)，就是找到方法以持續(xù)強(qiáng)化這一原型，特別是在擁有不同領(lǐng)導(dǎo)力原型的小團(tuán)體中強(qiáng)化主流原型。 4. 大型成員公司中的總監(jiān)團(tuán)隊(duì)

這家大型成員公司中的總監(jiān)團(tuán)隊(duì)（比合伙人低一級(jí)）顯示出了人們偏好的非常有趣的模式：最普遍的偏好是“制片人與創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)”。然而，令人驚奇的是，這一現(xiàn)象代表的是脫離于自上而下戰(zhàn)略的獨(dú)立創(chuàng)意工作。公司的人才戰(zhàn)略是“你因什么而出名？”而領(lǐng)導(dǎo)一支創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)可以被視為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的正確道路。

吉姆擁有其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持。他執(zhí)著地相信，“合一”行為可以為德勤的比較優(yōu)勢(shì)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：客戶(hù)服務(wù)中的“合一”；人才開(kāi)發(fā)中的“合一”；品牌管理中的“合一”；風(fēng)險(xiǎn)管理中的“合一”；更不用提實(shí)現(xiàn)德勤全球戰(zhàn)略規(guī)劃框架的具體的全球行動(dòng)了。我們將繼續(xù)致力于進(jìn)一步將“合一”方法嵌入德勤之中，并會(huì)將遍及全球的組織和成員公司客戶(hù)中更多的人帶入進(jìn)來(lái)，共同探索集體“合一”工作的各類(lèi)方法。