基于這樣的討論（以及更多細致深入的分析），Wealthco的CEO決定利用三大干預機制來強化“設計師與建筑師”模式的執(zhí)行，并推動兩個部門更好的協(xié)作：

1. 提高Wealthco績效管理系統(tǒng)的透明度，并增大績效劃分的力度。

這就使得組織中的兩個不同部門能相互了解各自的績效和表現(xiàn)，讓兩個部門在各自的工作中產生更加強烈的相互依存感。

2. 利用集約化的市場宣傳方法，將Wealthco的服務與市場活動結合起來。

公司采納了一套結構嚴明的宣傳方法，以將新型服務推向市場，并利用一套規(guī)則明確的手段來評估工作的成功度。這就提高了整個公司對成功的共同認知。

3. 為Wealthco的項目管理流程引入更加強大的時間進度控制手段。

通過縮短匯報周期、創(chuàng)建合作匯報的每周檢查點，兩支團隊對于相互協(xié)作有了更強的緊迫感。

疊加如果默認原型與具體的“合一”計劃不能很好地匹配，那么，我們就需要尋找另外一種原型（也就是與默認原型不同的次級模式），能與具體的重點任務更好地匹配，從而實現(xiàn)更高的成效。在這種情況下，組織（特別是領導者）需要學會如何在同一個組織之中，將最合適的次級原型疊加在默認模式的上方。

讓我們再次回顧Wealthco的案例。CEO的兩類任務，是要實現(xiàn)貫穿整個組織的完全的規(guī)章制度合規(guī)。但問題在于，正如我們之前講過的，“設計師與建筑師”模式并不是解決合規(guī)問題的最有效的原型。而利用其嚴格規(guī)定、對細節(jié)的關注和精準度，“指揮與樂團”原型則是執(zhí)行合規(guī)的更恰當?shù)钠ヅ洹?/p>

由于違反合規(guī)原則后果嚴重，Wealthco的CEO需要命令所有員工必須遵守流程。員工不可以隨意理解監(jiān)管需求。CEO需要創(chuàng)建一種次級模式，更好地適應整個組織的合規(guī)目標。雖然將次級原型疊加于默認原型之上的工作并不輕松，但的確可以通過精心地思考和規(guī)劃來實現(xiàn)。關鍵就在于，如何讓大批的員工區(qū)分開：何時利用默認模式，何時切換到次級模式；而最重要的是，如何同時兼顧這兩種模式。

為了更形象地理解這一疊加工作的意義，請想象自己是IDEO最富創(chuàng)意的構思活動中的一員，活動正在進行中時，火警突然響起了。團隊中的每位成員都向消防員看去，并遵守消防員給出的指令?；鹁ぐl(fā)了人們的巴普洛夫條件反射，從“制片人和創(chuàng)意團隊”模式切換為“指揮與樂團”模式。

為了在Wealthco實現(xiàn)同樣的效果，我們圍繞“藍圖”和“指揮棒”兩個詞，開發(fā)出了一套專用語，以示從“設計師與建筑師”到“指揮與樂團”的原型切換。現(xiàn)在，員工在培訓中學會了，當被告知處于“指揮棒”模式時，就集體實現(xiàn)行為轉換。這意味著，他們需要遵從指揮的命令，否則將面臨嚴重的后果。

要想把原型切換的方式說清楚并不是一件容易的事，關于這一干預機制的具體內容，可以另外寫出一本書。

然而，我們與Wealthco合作，起草并實行了一些心理和社會學技巧，成功地創(chuàng)建出了新的視覺或語言提示。他們繼續(xù)通過不斷重復的溝通和靈活的領導力信號，來鍛煉并強化正確的行為。這需要系統(tǒng)性思維，更需要一些時間。但實踐證明，這樣做效果非常理想，值得我們付出努力來使用這些技巧。

不匹配的情況需要另一類原型的疊加，而當領導者和跟隨者在如何進行協(xié)作以實現(xiàn)某一具體目標的問題上有不同的理解時，也同樣需要另一類原型的疊加。這種情況會導致原型的不匹配。這種情況尤其棘手，因為領導者通常需要去適應跟隨者的原型，以便與他們溝通。但有時，領導者也可以成功地對跟隨者的原型進行逐漸的轉型，以更好地適應領導者自身的原型。

回到Wealthco的案例上，CEO的第三類任務是讓2300位理財咨詢師之間彼此重復他人的最佳實踐。正如上面講過的，領導者用設計師的方式進行領導，而跟隨者則用義工的方式進行跟隨。換句話說，這個情況反映了“設計師與義工”的不匹配。