衡量成功的標準，要看創(chuàng)新能力以及執(zhí)行最初目標的能力

創(chuàng)意團隊所面臨的挑戰(zhàn)，是如何用一種富有想象力的獨創(chuàng)方式來滿足制片人的目標要求。制片人和創(chuàng)意團隊不會在他人作品上進行衍生或模仿。為了在這個行業(yè)中生存，他們必須不斷孕育出嶄新而富有創(chuàng)意的點子。在1995年《玩具總動員》取得了成功、2006年迪士尼收購了皮克斯之后，拉賽特和卡姆爾構思出了一個絕妙的想法。他們的目標沒有停留在只創(chuàng)造出一部成功的全長計算機動畫電影，而是要拉起一支隊伍，能夠長期制作出一連串膾炙人口的動畫影片，就算他們二人和皮克斯的“智囊團”成員(也就是創(chuàng)意領導者，諸如安德魯·斯坦頓(Andrew Stanton)、布拉德·伯德(Brad Bird)、彼特·道格特(Pete Docter)、鮑勃·皮特森(Bob Peterson)、布蘭達·查普曼(Branda Chapman)、李·安克里奇(Lee Unkrich)、加里·瑞德斯托姆(Gary Rydstrom)和布拉德·路易斯（Brad Lewis）)全都不在了，依然能夠繼續(xù)堅持下去。

卡姆爾和拉賽特二人都希望能改變皮克斯電影制作過程中的流程結構，從迪士尼式的“由公司主管領導的工作室”變成“由電影制作人領導的工作室”。拉賽特這樣解釋道：“（以前）公司有很多層主管。負責開發(fā)新方案的主管給出影片的主題，這些主題大多數(shù)都是通過市場分析和暢銷玩具之類的東西得來的；然后，主管會為每一部電影指派一位導演?！笨窢柡屠愄囟己芟雱?chuàng)建出一種文化，令電影制作人的思想成為主導力量，擁有電影制作過程中的決定權。

為了實現(xiàn)這一目標，必須在領導層之外擴充人才儲備。拉賽特和卡姆爾的想法是，要將最具天賦、最富創(chuàng)意思想的導演聚合到一起。之后，導演們會獲得充分的自由，將自身獨到的思想通過電影的手段表現(xiàn)出來，并利用這種方式，為工作室?guī)黹L久的成功。從本質(zhì)上看，這種新的想法使得導演的思想和決策占據(jù)了主導地位，能夠在電影的攝制過程中得以實現(xiàn)。雖然這一理念與當時的CEO邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）的戰(zhàn)略并不相符。艾斯納曾提出，新電影的制作不要再用到迪士尼傳統(tǒng)的手繪技巧。

但是，皮克斯的兩位創(chuàng)建者認為，導演要擁有充分的創(chuàng)意控制力，不僅要能決定使用哪一種類型的動畫，而且也要全盤掌控整體的電影制作過程。《洛杉磯時報》（Los Angeles Times）的記者克勞迪婭·埃勒（Claudia Eller）對卡姆爾作了這樣的描述：“他給予制作團隊充分的授權，團隊可以自行制定日程安排，管理預算，并控制電影制作過程中的所有其他事項。最重要的是，他給予團隊充分的信任，讓他們自行解決出現(xiàn)的問題。”

為了維持并超越現(xiàn)階段的成功，皮克斯的領導作出了一個備受爭議卻非常明智的決策：聘用大名鼎鼎的麻煩制造者布拉德·伯德。在《玩具總動員》、《蟲蟲特工隊》和《玩具總動員2》這三部熱門電影之后，拉賽特和卡姆爾希望公司不要安于目前這種既定模式。他們想要讓團隊振作起來，讓新思想新創(chuàng)意與現(xiàn)有的人才相融合。于是，他們請來了伯德。伯德后來回憶說：“我因為制造麻煩被炒過魷魚，還從來沒因為制造麻煩而找到過工作?！睆漠敃r來看，雇傭伯德也許是個褒貶不一的決定，但他卻為皮克斯的計算機動畫事業(yè)注入了一個全新的維度，帶來了前所未有的人物細節(jié)處理，以及《超人特工隊》的巨大成功。

在選擇技術團隊的人員時，伯德只有一個要求，他說道：“給我們找來那些‘害群之馬’。我想要那些苦悶失意的藝術家。把那些已經(jīng)快要放棄希望的人請過來?！边@正是當時皮克斯迫切需要的創(chuàng)意補充力量。后來，雖然在“害群之馬”上承擔了風險巨大的投資，但《超人特工隊》這部電影每分鐘的制作成本，比皮克斯之前的所有電影都要低，而且，其鏡頭總數(shù)還是其他電影的3倍之多。

比爾·卡波達戈利（Bill Capodagli）和林恩·杰克遜（Lynn Jackson）在著作《皮克斯式創(chuàng)新》（Innovate the Pixar Way）中講道：“皮克斯永遠處于運動和發(fā)展之中，永遠用孩子般充滿好奇心的眼睛來探索這個世界。最為卓越的創(chuàng)意，就在于每個新項目都能從頭做起，而不會自滿于過去的成就和榮譽。這是一個追求全新的激情與夢想的過程，不拘泥于任何準則，并用那些最難以測度的標準領導著公司的成長。”

皮克斯的作品擁有一種永恒的特質(zhì)，超越了年齡、語言和文化的界限。作為一家制片公司，皮克斯的領導者能夠充分利用以往的成功經(jīng)驗，同時不斷制造出全新的創(chuàng)意思想，堪稱是業(yè)內(nèi)的常青樹。制片人與創(chuàng)意團隊原型，能夠貢獻出大量優(yōu)秀的新創(chuàng)意。隨著新作品不斷超越之前的成功紀錄，每次新作品上市，都進一步提高了其總體水平和標準，因此，這類組織的創(chuàng)造力似乎是無窮無盡的。優(yōu)秀的制片人，能夠正確引導創(chuàng)意團隊的創(chuàng)新力量，為其作品注入成功的基因，同時，還能充分利用團隊中各方面的專業(yè)技能，讓大家緊密圍繞在總體目標周圍。  

利用不同意見來拓寬團隊的創(chuàng)意疆域

創(chuàng)意團隊必須擁有自由思考的能力。挑戰(zhàn)和不同意見要得到鼓勵。不同的角度和觀點可以幫助成就更大更好的思想。團隊中富有啟發(fā)性的討論永遠要勝過簡單的認同。布里奇沃特投資公司（Bridgewater Associates）的工作機會不適合膽小懦弱的人。這家全球性投資公司的創(chuàng)始人瑞·達里奧（Ray Dalio）會第一個站出來這樣說。他一手打造出了公司的強硬文化，開放、誠實、公平，卻十分苛刻、充滿對抗氣氛。達里奧直言不諱地公開宣稱：“如果你臉皮薄，害怕沖突和批評，那最好還是去其他地方找工作吧?！?/p>

這種富有爭議的公司文化是強者為王的終極體現(xiàn)。公司的哲學根植于“不惜一切成本追求卓越”，并為員工提供證明自我的機會。布里奇波特投資公司于1975年在達里奧的一間空閑的臥室中成立，杜絕了傳統(tǒng)企業(yè)中固有的層級制度和古板風格。經(jīng)過多年的努力，如今已成為全世界最為成功的對沖基金之一，而這樣的成績是與其獨特而“富有爭議”的公司文化分不開的。

2008年時，70％的對沖基金都出現(xiàn)虧損，平均下跌了18個百分點。而布里奇沃特投資公司的旗艦對沖基金Pure Alpha，卻取得了令人矚目的佳績，獲得了高達14％的收益。事實上，一直以來，布里奇沃特投資公司最為慘重的年度虧損，也沒有超過2％。公司甚至準確地預見到了2008年7月的美國金融機構崩潰事件。

雖然這種文化不適合羞怯膽小的人，但強者為王的風格還是有優(yōu)點的。布里奇沃特投資公司強調(diào)，員工要運用開放的精神和理性的思路來探尋真理、爭取進步。在布里奇沃特公司，為了追求更加卓越的決策，富有挑戰(zhàn)意味的對話不僅受到鼓勵，而且是強制要求的。

達里奧曾公開講到，布里奇沃特公司的員工“一直在每件事上都在挑戰(zhàn)（他的）觀點，而且還能因此獲得嘉獎……除了相信真理之外，我還相信徹底的公開透明”。他繼續(xù)解釋道：“完全誠懇地道出自己對他人的強項與弱點的看法，這種做法是健康的，并沒有惡意?！?/p>

成功通過布里奇沃特投資公司的面試，簡直比大海撈針還要難。布里奇沃特公司的人才招聘和甄選流程十分嚴格。要么合格，要么不合格，沒有中間地帶。而且，人才流動率也很高，入職后第一年通常達到30％左右。布里奇沃特公司的面試風格也反映出了公司近乎殘酷的公開誠實文化。面試官問問題的目的，是要考驗應聘者在壓力之下的思維和反應。公司希望能對應聘者有一個深入的了解，才能判斷出此人是否能在公司生存下去。

入職之后的學習期很長，有人說長達18個月之久。新人要切身體驗并融入到布里奇沃特公司的哲學之中，才有可能取得成功。如果你無法應對殘忍的誠實意見和每天如子彈般掃射過來的質(zhì)疑，那么在這家公司工作就會很難過。有人覺得布里奇沃特公司的風格令人耳目一新，給人以力量和動力；而另一些人則認為太過激進，大多數(shù)新人都需要一段時間的“初步調(diào)整階段”。無論如何，與公司文化相融合，對于每個員工來說都十分關鍵。在這樣的文化之下，員工能夠以從未體驗過的批判性邏輯進行思考和工作。

在布里奇沃特公司內(nèi)部，達里奧的原則就是真理。只有堅強、智慧、百折不撓，愿意挑戰(zhàn)并質(zhì)疑傳統(tǒng)規(guī)范的人，才有可能在布里奇沃特公司充滿對抗色彩的文化中生存和發(fā)展。雖然達里奧的原則備受爭議，但布里奇沃特公司取得的成就可以證明，在追求卓越的過程中，沖突和爭執(zhí)可以起到驚人的作用。

在制片人與創(chuàng)意團隊的模式中，公開表達不同意見是非常重要的。弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Ford Coppola）曾說過，每一部電影，制片人都要進行三次創(chuàng)作：第一次是寫作，第二次是拍攝，第三次是剪輯。其間要吸納眾多的反饋意見。因此，制片人需要創(chuàng)建出一種文化，讓團隊成員可以放心大膽地說出心中的真實想法。每位成員都能從一個不同的角度給出意見。通過啟發(fā)式的對話而不是簡單的茍同，才能產(chǎn)生更宏大、更優(yōu)秀的思想。對人們習以為常的思維方式發(fā)出挑戰(zhàn)，這種做法經(jīng)常會受到肯定和鼓勵。而在布里奇沃特公司，提出不同意見則被視為分內(nèi)的職責。