漢森信托強(qiáng)調(diào)低成本與嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制，它曾削減公司25%的人事成本，削減固定總成本，緊縮資本支出。為了強(qiáng)化控制成本的戰(zhàn)略，漢森信托與各事業(yè)部經(jīng)理合力規(guī)劃出較詳細(xì)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算書，并通過(guò)寬松地采用按績(jī)效配發(fā)獎(jiǎng)金與股票期權(quán)計(jì)劃，引導(dǎo)經(jīng)理人執(zhí)行計(jì)劃。

要評(píng)估漢森信托是否會(huì)步實(shí)行重組戰(zhàn)略的企業(yè)最終尾大不掉的后塵，目前為時(shí)尚早。如果它禁不起“大就是美”的誘惑，很可能會(huì)重蹈美國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的失敗覆轍。

技能轉(zhuǎn)移

公司戰(zhàn)略前兩個(gè)概念，目的乃是描述通過(guò)母公司與旗下各自主事業(yè)單位之間的關(guān)系，創(chuàng)造出價(jià)值。企業(yè)所扮演的角色是選擇、融資和干預(yù)。

后兩個(gè)概念則是強(qiáng)調(diào)各事業(yè)單位之間的交互關(guān)系。然而，為了明確加以闡述，必須先了解定義不清的協(xié)同效應(yīng)（synergy）概念。問(wèn)題是，想象的協(xié)同效應(yīng)遠(yuǎn)比實(shí)際存在的協(xié)同效應(yīng)普遍。通用汽車買下休斯飛機(jī)公司，只是考慮到可以提高汽車的電子控制技術(shù)，因?yàn)樾菟沟闹鳂I(yè)就在電子技術(shù)，這顯然是一個(gè)很愚蠢的紙上談兵的協(xié)同效應(yīng)。對(duì)多元化企業(yè)而言，這類企業(yè)關(guān)聯(lián)性常常是事后追溯的合理性，當(dāng)初的動(dòng)機(jī)反而可能是由其他原因造成的。

協(xié)同效應(yīng)即使被清楚地定義，也未必能順利具體化。事業(yè)單位之間非但不合作，甚至還相互競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)可以定義所要追求的協(xié)同效應(yīng)，可是在達(dá)成之前，卻會(huì)碰到組織的障礙。

可是對(duì)企業(yè)而言，獲取事業(yè)單位之間關(guān)系所帶來(lái)的利益，已經(jīng)是迫在眉睫的課題。技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，已經(jīng)將許多行業(yè)聯(lián)結(jié)起來(lái)，并為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造出許多新的可能。在金融服務(wù)、電腦、辦公設(shè)備、娛樂(lè)、醫(yī)療保健等領(lǐng)域，如何在原本各自獨(dú)立的行業(yè)間形成交互關(guān)系，可能是戰(zhàn)略的考慮重心。

要了解公司戰(zhàn)略中關(guān)聯(lián)性的作用，我們必須賦予這個(gè)定義不清的想法一些新的意義。價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)很好的切入方法。每個(gè)事業(yè)單位都是個(gè)別活動(dòng)的集合體，從銷售到會(huì)計(jì)等活動(dòng)，可稱之為價(jià)值活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成，源自這個(gè)層面，而非公司整體。可將這些活動(dòng)歸納成9類：主要活動(dòng)是創(chuàng)造產(chǎn)品（或服務(wù)）、送貨、上市、提供售后服務(wù)等，它的類別則包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)、出貨后勤、營(yíng)銷、業(yè)務(wù)、服務(wù)等；支援活動(dòng)則是為主要活動(dòng)順利進(jìn)行而提供材料和基礎(chǔ)設(shè)施的相關(guān)活動(dòng)，包括了公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展和采購(gòu)等。

價(jià)值鏈明確了兩種有可能創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的交互關(guān)系形態(tài)：首先是企業(yè)在相似的價(jià)值鏈之間轉(zhuǎn)移技能和專門知識(shí)的能力，其次是共享活動(dòng)的能力。比方說(shuō)，兩個(gè)事業(yè)單位能共用同一個(gè)業(yè)務(wù)單位或后勤網(wǎng)絡(luò)。