在發(fā)展中國家，大企業(yè)的數(shù)目不多，資本市場還有待開發(fā)，專業(yè)化管理也付之闕如，因此仍有資產(chǎn)組合管理施展的空間。不過對發(fā)達經(jīng)濟體而言，這已不再是有效的公司戰(zhàn)略模式。在今天的英國，在有活力的股票市場的支持下，這套技術(shù)依然很耀眼。不過，這種熱潮終究會退去，資產(chǎn)組合管理已不再適于指導公司戰(zhàn)略。

企業(yè)重組

不同于資產(chǎn)組合經(jīng)理人扮演銀行家、評估者等被動角色，以企業(yè)重組為戰(zhàn)略基礎(chǔ)的企業(yè)，會變成針對事業(yè)單位的主動重組者。新的事業(yè)單位未必與既有的事業(yè)單位有關(guān)，最重要的是它是否具有潛力。

企業(yè)重組戰(zhàn)略應注意尚待發(fā)展、有問題或受到威脅，面臨重大轉(zhuǎn)變的組織與產(chǎn)業(yè)。母公司的干預方式，通常是借助大幅調(diào)整經(jīng)營團隊與戰(zhàn)略，或注入母公司的新技術(shù)來進行。接下來，母公司會繼續(xù)收購相關(guān)企業(yè)以形成關(guān)鍵多數(shù)，并出售不需要或無關(guān)聯(lián)的部分，以降低收購成本，最終形成一個實力雄厚的公司，或是一個已轉(zhuǎn)型的公司。這套戰(zhàn)略的尾聲是，隨著形勢明朗，母公司會將體質(zhì)變強的事業(yè)單位賣掉，因為母公司已經(jīng)不能再為它增加附加值，高級管理人因而決定將注意力轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域（參見本章的插入內(nèi)容“漢森信托逆向操作企業(yè)重組”）。

如果執(zhí)行順利，重組是個相當不錯的概念，因為它能通過成功多元化的3項測驗。重組者以購買的公司類型來滿足市場進入成本測驗；借由買下有問題、前景黯淡或產(chǎn)業(yè)潛力尚待開發(fā)的公司，而壓低購買價。企業(yè)對事業(yè)單位的干預，則明顯可以符合相得益彰測驗的需求，而其所提供的目標產(chǎn)業(yè)具有結(jié)構(gòu)上的吸引力，因此重組模式能為投資人創(chuàng)造出極大的利益。洛斯保險、BTR與通用影院等公司就是走重組戰(zhàn)略路線。具有諷刺意味的是，今天許多運用重組戰(zhàn)略的企業(yè)的盈利，竟是靠以往的資產(chǎn)組合戰(zhàn)略。

在運作上，重組戰(zhàn)略需要企業(yè)管理團隊對價值被低估的公司或急劇轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)有獨到的洞察力。即使處于嶄新或不熟悉的行業(yè)中，他們也必須具有讓事業(yè)單位改頭換面的洞察力。