帕卡公司很好地詮釋了在既定產業(yè)結構內部進行企業(yè)定位的原則。他們找到了產業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)上競爭力很低，從而可以避免買方強勢地位和基于價格的競爭。同時，帕卡公司使價值鏈中的每一個部分都處理好了與這部分存在的競爭力量之間的關系。其結果便是，帕卡公司連續(xù)68年保持盈利，并且長期以來一直保持超過20%的股本回報率。

除了現有產業(yè)中存在定位機會之外，“五力模型”這一體系結構使得企業(yè)能夠對進入和退出實施嚴謹的分析。無論是進入，還是退出，都要首先弄清楚一個并不簡單的問題：這一產業(yè)的未來前景如何。如果產業(yè)結構不理想或者正在走下坡路，企業(yè)沒有良好的定位前景，那么企業(yè)便應當退出。在考慮進入一種新產業(yè)時，有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略者可利用這一競爭力量體系提前發(fā)現具有良好前景的產業(yè)，而不需要等待這一良好前景在將來企業(yè)并購時才體現出來。對五種競爭力量的分析也可以揭示出產業(yè)對一般進入者的吸引力之所在，同時使企業(yè)相信，自己能夠以較大多數企業(yè)更低的成本跨越進入障礙，或者自己有足夠的應對產業(yè)競爭力量的能力。

產業(yè)變化的利用

如果戰(zhàn)略者對競爭力量及其支撐力量有著深刻的理解，那么產業(yè)變化便能給他們提供發(fā)現和提出新的有前景的戰(zhàn)略定位的機會。比如，讓我們來看一下過去10年里音樂產業(yè)的發(fā)展。隨著互聯(lián)網和數字音樂的出現，有分析家預計由此會誕生出數千家音樂公司（也就是扶植藝術家并將他們的音樂推向市場的唱片公司）。分析家認為，這將會打破自愛迪生發(fā)明留聲機以來的一個固定模式：總是有3~6家唱片公司統(tǒng)治著音樂產業(yè)。分析家還預計，互聯(lián)網將會繞過音樂發(fā)售門檻，從而將許多新進入者引領入音樂產業(yè)。

但是，一項嚴謹的分析研究表明，音樂發(fā)售并不是最關鍵的進入門檻，影響進入的真正門檻是大型音樂公司坐享其成的利潤。在推出新人方面，大型音樂公司會選擇多管齊下，從而降低了一旦出現某一點失敗而帶來的影響。更為重要的是，他們在沖出重圍、讓自己的新人獨樹一幟方面有自己的優(yōu)勢。他們會向電臺和唱片商家許諾與知名藝術家合作，而作為回報，電臺和商家便會幫助他們推介新人。而音樂產業(yè)的新進入者幾乎不可能做到這一點。只要大型音樂公司持續(xù)這樣的做法，新生代的音樂公司便難以與之抗衡。

然而，這并不意味著數字音樂的出現并沒有改變音樂產業(yè)的結構。無授權音樂下載便是一種非法卻極具殺傷力的替代品。多年來，音樂公司一直致力于拓展自己的音樂發(fā)售平臺，但主要音樂公司不愿意將自己的音樂通過競爭對手擁有的平臺出售。2003年蘋果公司推出的用于支持iPod音樂播放器的iTunes音樂商店則填補了這一空白。主要音樂公司允許創(chuàng)造一個新的強力看門人，但是由此引起的產業(yè)結構的變化卻對其自身構成了威脅。實際上，主要音樂公司的數量從1997年的6家下降到了目前的4家，原因就是他們要不斷與新生的數字勢力作斗爭。