用什么撐起35%的市場？

美捷步雖然定位于“鞋業(yè)亞馬遜”，但經(jīng)營理念卻與亞馬遜有所不同--亞馬遜通過網(wǎng)上銷售提供低價商品，美捷步不僅限于低價，還致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這無疑增加了經(jīng)營難度。

美捷步網(wǎng)站上出售的鞋子涉及500個品牌，9萬多種款式，價格從20美元到2000美元不等，幾乎囊括所有價位。美捷步為美國本土客戶提供免費配送服務(wù)，試穿不滿意可無條件退貨，費用完全由美捷步承擔(dān)。如果顧客當(dāng)時不確定是否退貨，他們可以購買之日起一年內(nèi)退貨。

自主掌控的物流可以將一雙鞋子在8小時內(nèi)送達美國東海岸的客戶家中?？头行呐c倉庫物流一樣，保持每周7天、每天24小時高效運轉(zhuǎn)。接話員從不預(yù)設(shè)臺詞，公司授權(quán)他們最大的機動性，只要對品牌有益。這樣的情況下，若某種商品缺貨，美捷步客服甚至?xí)扑]客戶到競爭對手那里購買。有一次，一名客戶打電話從美捷步訂比薩，他得到了附近幾乎所有比薩店的電話號碼。

另一方面，為了贏得供貨商的信任和認同，在弗雷德帶領(lǐng)下，美捷步采購團隊搭建了一個“外聯(lián)網(wǎng)”，供貨商可以從中看到美捷步的庫存、銷售和利潤。美捷步將供貨商當(dāng)做同盟伙伴的做法收效顯著，雙方建立起穩(wěn)固的合作關(guān)系。供貨商優(yōu)先向美捷步供貨，它們還千方百計幫助美捷步搞到獨家貨源。

由于經(jīng)營得法，美捷步業(yè)績增長迅速。2007年總銷售額達8.4億美元。2008年，金融危機沖擊下仍突破10億美元，2009年為12億美元，占到美國網(wǎng)上售鞋市場35%的份額。

2009年，美捷步登上《財富》雜志“前100名最佳雇主”。然而，這時一個問題開始困擾謝家華。

與以往投資的風(fēng)格類似，紅杉資本入股美捷步時曾簽署一個為期5年的退出機制，以便獲得投資回報。2009年，協(xié)議即將到期，當(dāng)時有兩條出路：一是美捷步公開上市，但金融危機期間上市顯然不是明智之舉。二是將美捷步賣掉，謝家華、林君叡、尼克和弗雷德都不愿賣掉公司。紅杉資本給了他們很大的壓力，謝家華自稱“幾乎被董事會炒了魷魚”。

美捷步創(chuàng)始團隊原本打算籌集一筆資金，購買紅杉資本所持有的股份。正當(dāng)謝家華四處奔走之際，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯與他聯(lián)系了。貝佐斯對收購美捷步興趣盎然，提出用現(xiàn)金收購美捷步。

然而，作為公司創(chuàng)始人，謝家華、林君叡、尼克和弗雷德希望保留美捷步品牌，并愿意繼續(xù)為其工作，建議亞馬遜用現(xiàn)金加股權(quán)的方式并購。經(jīng)過協(xié)商，2009年7月12日，亞馬遜與美捷步達成協(xié)議，以現(xiàn)金加股權(quán)的方式收購美捷步，涉及金額高達12億美元出自謝家華自傳《三雙鞋：美捷步總裁謝家華自述》，中華工商聯(lián)出版社2010年版。。

收購?fù)瓿珊螅t杉資本成功撤出，原美捷步經(jīng)營團隊基本未變，謝家華仍擔(dān)任美捷步首席執(zhí)行官。十年創(chuàng)業(yè)告一段落。35歲的謝家華登上《財富》“40歲以下億萬富豪榜”第27位。對尚未到不惑之年的他來說，未來仍有無限可能。也許某一天，他會心血來潮，掛冠離去，再次投身于創(chuàng)業(yè)。