何謂戰(zhàn)略？我們可用《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》中的一個(gè)簡單而權(quán)威的定義來詮釋，即戰(zhàn)略回答了兩個(gè)基本問題：一是方向，二是方法。戰(zhàn)略解決的是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價(jià)值創(chuàng)造的問題。對于戰(zhàn)略的實(shí)施，每個(gè)企業(yè)因?yàn)樽陨項(xiàng)l件的各異而不同；但是對于戰(zhàn)略的選擇和制定，卻有著相通的規(guī)律可循，這就是基于一定高度的戰(zhàn)略眼光和角度。同時(shí)，在各個(gè)時(shí)期，要分解戰(zhàn)略目標(biāo)，一步一個(gè)腳印，扎實(shí)推進(jìn)戰(zhàn)略。

——摘自2011年蔣錫培的微博

背景分析

戰(zhàn)略的本意，是給企業(yè)找到一條符合自己能力和目標(biāo)的發(fā)展道路，是企業(yè)經(jīng)營的綱領(lǐng)?！哆h(yuǎn)東電纜的變奏曲》總結(jié)了30多年國內(nèi)制造業(yè)和工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)化史，用三個(gè)波次來歸納遠(yuǎn)東戰(zhàn)略。

第一波：戰(zhàn)略初始階段，產(chǎn)品線發(fā)展帶動(dòng)的規(guī)模優(yōu)勢。這是一種典型的內(nèi)在發(fā)展方式，借助自身經(jīng)驗(yàn)曲線、營銷創(chuàng)新、銷售成本的優(yōu)勢積累，達(dá)到薄利多銷的贏利效應(yīng)。從1990年到1996年，遠(yuǎn)東通過創(chuàng)新的“先設(shè)點(diǎn)，再生產(chǎn)”的經(jīng)營模式，將營銷服務(wù)向客戶零距離推近，在民營建筑領(lǐng)域和中小項(xiàng)目上面迅速打開了市場，實(shí)現(xiàn)了快速的增長，掘得了行業(yè)第一桶金。

第二波：戰(zhàn)略提升階段，技術(shù)研發(fā)帶動(dòng)的利潤提升。企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張之后，隨之而來的則是銷售規(guī)模的發(fā)展，同時(shí)伴隨著內(nèi)部組織再造和管理提升。從跟隨者起步，到行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)也在經(jīng)歷量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)型階段，而技術(shù)研發(fā)帶動(dòng)的產(chǎn)品升級和營銷升位則是關(guān)鍵點(diǎn)。1997年遠(yuǎn)東與中國華能、國家電網(wǎng)、中國華電和江蘇電力等4家國企巨頭成立新遠(yuǎn)東，這成為遠(yuǎn)東戰(zhàn)略發(fā)展的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，帶來兩個(gè)效應(yīng)，一是客戶層次提高，二是技術(shù)水平和管理效率提升，從以前的相對家族性的管理過渡到混合所有制下的現(xiàn)代化公司的經(jīng)營管理。之后，遠(yuǎn)東連續(xù)13年銷售排名全國第一，成為國家電纜行業(yè)的龍頭企業(yè)。

第三波：戰(zhàn)略發(fā)力階段，多元化經(jīng)營形成的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。國內(nèi)的企業(yè)有一個(gè)共性，在取得行業(yè)優(yōu)勢之后都會(huì)積極開展多元化業(yè)務(wù)，走核心多元化之路，打通行業(yè)上下游資本，形成產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，并積極開拓國際市場。2006年遠(yuǎn)東開始推動(dòng)第五次改制，成立集團(tuán)控股公司，實(shí)行集團(tuán)化管控，推進(jìn)公司上市，制定了以電纜業(yè)為主的多元化戰(zhàn)略，同時(shí)試水私募股權(quán)投資領(lǐng)域，在隨后的幾年，最終確定了“主業(yè)+投資”的戰(zhàn)略方向。

行動(dòng)指南

制定前瞻戰(zhàn)略，分階段實(shí)施。