本書作者之一珍妮曾在美國運通公司郭士納手下擔任主管人力資源的高級副總裁。郭士納擔任美國運通公司TRS 分公司的總裁時立即宣布，他的兩條重要“施政綱領”之一就是提升員工的領導能力，從優(yōu)秀的員工中選拔領導者。員工會心存疑慮嗎？肯定的。畢竟，珍妮的同事們的經驗表明，領導能力的提升之所以一直沒什么進展，最重要的原因是很多領導者不相信它。領導者的內心都持有達爾文的進化論觀點，那就是適者生存、不適者淘汰。因此，他們自己也一樣，適合當領導者的則繼續(xù)當下去，不適合的則會被淘汰。

顯然，郭士納是不一樣的領導者。他想要一種簡單而直接的提拔程序，而珍妮與他共同創(chuàng)建了這樣的流程。但是，在能力提升中，過程本身只發(fā)揮了較小的作用。要成功地提升能力，重要的因素在于創(chuàng)造促使員工提升能力的環(huán)境。順便提一下，在美國運通公司，這樣的環(huán)境一直保持了下來。正是由于這種有利于人才成長的環(huán)境，該公司造就了一代又一代優(yōu)秀的領導者，包括如今的CEO 肯·切諾特（Ken Chenault）。我們聽說切諾特要繼續(xù)把創(chuàng)造領導能力提升的環(huán)境作為公司的首要任務之一。

那么，為了創(chuàng)造有利于提升能力的環(huán)境，郭士納做了些什么？他不斷清晰地闡明為什么公司要把提升員工的能力作為優(yōu)先戰(zhàn)略，并且強調了他的原則，其中包括關注所有的領導者，但不僅僅關注那些極具潛力的人。重要的是，他實實在在地采取行動，而不是嘴上說說而已。他花大量的時間參加分公司總裁的會議—現在回想起來，他在這方面花的時間，比在其他任何方面花的時間都要多。在會上，他和與會者討論領導者的現狀、怎樣提升他們的能力。當郭士納意識到公司的企業(yè)文化不利于員工公開談論領導者的優(yōu)缺點時，他允許員工談論他的缺點，從而營造了更公開的環(huán)境，讓員工能夠評議領導者。當他發(fā)現公司下屬的各分公司習慣于從自身考慮積累人才時，他要求各分公司改變這一做法，力促人才跨公司流動。郭士納學到了一條重要的經驗，甚至比他在IBM 任職的時候學到的東西更加重要。順便說一下，他在IBM 擔任領導職務的時候，提出了“文化勝過戰(zhàn)略”的口號。事實上，郭士納與珍妮圍繞領導能力提升的很多討論一直以重建企業(yè)文化為核心。為了啟動文化再造，他既使用了傳統(tǒng)的工具，比如獎勵、表揚、直接提出明確要求、樹立新榜樣，也使用了他和珍妮在這一過程中發(fā)明的新方法。

到目前為止，我們在本書中闡述了四個方法，它們點燃了提升員工能力的“星星之火”。最后一個方法實際上是“添薪加油”，目的是使提升員工能力的火燒得更旺一些。前面的四個方法引導了你對個人和團隊的看法。在本章中，我們邀請您進一步開闊眼界，從整個公司的層面上看問題。在這里，我們還告訴你怎樣精心構筑高質量提升員工能力的工作環(huán)境。

即使你發(fā)現你的組織中很多方面并不十分有利于員工能力的發(fā)展，我們也想與你分享從出色提升員工能力的管理者那里學來的大量深刻的認識和實用的策略，以便永久地保持良好的環(huán)境。

如果整個公司的環(huán)境似乎與你這個部門強調員工發(fā)展的環(huán)境相沖突，怎么辦？我們研究過的出色提升員工能力的管理者告訴我們，他們面對這個問題時采用了一些很實用的做法。我們了解到，很多出色的管理者覺得不僅需要在他們領導的部門內部創(chuàng)造良好的環(huán)境，還要在外部創(chuàng)造同樣的環(huán)境，才能推動員工能力的提升。老實說，當我們知道有如此眾多的出色管理者達成了這樣的共識時，稍稍有點驚訝。